读书笔记-新手经理必修课

[潘老师] 新手经理必修课 - 帮你转型成优秀管理者

新手经理的黑暗期

失控

“我的天哪，这么简单的事情也会搞砸”

你以前自己做事得心应手，结果现在要通过他人的努力完成工作，你才能感觉结果不可控，心里没有底。

失控导致的结果：

• 你的工作时间越来越长
  既然下属搞不定，那就我来吧，你势必在执行上投入大量时间，每天都有做不完的事情。上级的要求，平级经理的合作项目却没有时间回应。下属也不会感激你，因为你把困难的都做了，下属感觉不被信任，能力得不到提升，对你也不满意。

• 不自由
  管理者受到的限制更多。以前你只需要向上级汇报，现在有上级的要求、下属的期望、平级的协调和监督，还有HR要你去帮忙面试，培训部希望你去讲课。四面八方都有自己的要求和立场，你就算三头六臂，也不可能让所有人都满意。
  至于权利，你发现作为基层经理，根本没有独立的财务和人事权，你只有建议权，你开始觉得迷茫，我到底该干什么。

• 开始为复杂的人际关系感到苦恼
  有开不完的会，而且很多会议看起来没有意义，没有产出；有很多平级经理要去建立联系；要跟各大部门的总监混个脸熟；他们提的要求常常跟你领导的要求互相冲突；下属有的很资深，有的刚毕业，性格也各式各样，他们每个人对你都有不同的期待；从“关注事”到“关注人”，重点在哪；上司和下属的期望冲突的时候，我站在哪一边。你很烦躁，甚至想逃避。

• “孤独”
  下属的评价和期待会让你产生很大的压力；新手经理常常会不自觉的去迎合下属，想要被大家喜欢，可是目标总是挑战的，资源总是有限的；你做的决定常常不被人理解；员工永远有一个“没有领导的微信群”。你不得不体会“管理者的孤独”。
  你还要学会不单凭别人的肯定获得成就感，也不能因为被他人讨厌就自我怀疑。
  很多艰难的决定要独自去面对：一个表现很差的员工是继续给他机会还是放弃的；哪些下属可以放手让他去做；哪些下属要时刻盯着；资深老员工公开顶撞我怎么做负面管理。

管理的本质是通过他人完成事情

管理别人，不是管理自己的延伸。成为管理者所需要的成长和改变，不是从恋爱到结婚这种顺理成章的转变，而是从夫妻升级为父母这种人生角色的重大转型。管理者必须发展出全新的自我认知和行为方式：

• 知识工作者某种程度上是自愿工作者，你没法拿秒表去掐，看他有没有偷懒，他在座位上到底是努力工作还是在摸鱼，你是看不出来的。
  管理大师德鲁克讲，管理是最大程度的激发他人的善意。唯一有效的管理就是赢得信任，激励下属，让他自愿担起责任，觉得这是我的事儿。

• 外部环境的变化也在增加管理的困难
  随着业务需要，组织架构常常变动，各种临时项目组牵扯你的注意力。

• 80后、90后、00后不同代季的工作动机、价值观，对权威反应的差异都很大

• 如果你在跨国公司，跨文化的沟通更是难上加难

明星员工的转型尤其困难

有一半的明星员工转型到管理以后失败了。公司失去了一个优秀的销售，得到了一个失败的经历。明星员工普遍存在路径依赖，我既然是靠搞定客户拿订单升级的，那我就冲上去拿更多订单。过去的成功经验恰恰成为今天失败的根源：

• 他们不知道怎么辅导别人，因为他们很少需要别人的辅导
• 他们自己每天干劲十足，不知道怎么面对那些缺乏成长动力的下属
• 他们缺乏面对挫折的经历，因为他们过去一帆风顺，很少失败
  上级和下属都对你有期待，希望你立刻完成转型，你却搞不清楚自己的职责、成就感、工作重点，你甚至开始自我怀疑，我到底适合做管理吗

职场不同层级角色鸟瞰

基层员工没有任何的财权和人事权。这个阶段的成功，关键是目标意识和执行力，持续提升业务能力以及沟通中的换位思考，妥协共赢。基层员工挑战：

• 稳定可靠的交付成果
  你需要克服困难，突破条件的限制，如期完成任务。遇到无法解决的问题时，对事态和自身能力有清醒的判断，及时向上级求助。老员工必须稳定可靠，所谓凡事有交代，件件有着落，事事有为
• 提高专业度和熟练度
  各行各业都有熟练度的要求，比如产品经理一般要经历两个产品的全生命周期，花上三年时间才能真正成熟起来。
• 与客户和工作伙伴顺利沟通
  如何与客户沟通，如何与人合作，如何向上管理，争取资源

一线经理的财权和人事权极其有限，更多是通过“建议权”、“做预算”来影响权利的实施。这个阶段的成功关键是：转变角色、管理团队、建设人际网络，让自己有足够的信息和资源完成绩效。一线经理的挑战：

• 获得团队的认可和信任
  你必须看起来像个经理，敢做决策，敢担责任，敢背锅
• 让团队稳定可靠交付成果
  管理就是“计划、组织、领导、控制”。你不但要确定目标，制定计划，还要让对的人去做对的事儿，你还要有评估的流程，实时掌握执行的状况，让每个人按预期完成工作。
• 帮助团队改进和提升
  针对明星员工、普通员工、毕业生需要有完全不同的指导方式

总监作为中层，他的角色是管理管理者。企业的战略通过总监来落地，高层的方向需要总监沟通到基层管理者。这个层次的成功关键是系统化思考，敢于授权，手下团队的协同。这个层次有3大挑战：

• 系统性解决问题
  这个层次看问题不再就是论事，而是去思考问题背后的底层逻辑，通过改造系统来一劳永逸的解决。
• 让一线经理充分发挥作用
  随着管理职责的扩大，亲力亲为已经不可能了，你必须充分授权，让一线经理发挥作用。你一休假，团队就啥也干不了，那不是合格的总监。
• 统一目标，平衡资源和利益
  总监已经有独立的人事权和部分的财权，和手下各个团队会相互争夺资源。如何保持良性竞争，避免内耗，在资源和利益分配上保持公平性，让团队的小目标和部门的大目标保持一致，这是相当困难的。身为一线经理，你也要换位思考，总监的需求和挑战是什么？你的需求没有得到满足，可能是因为他在系统性考虑长期问题或者暂时需要搁置你的问题，等待更好的时机，你要试着去理解它。

VP以上的层级，他们往往是某个职能的负责人，负责销售，负责供应链，负责研发。这个阶段最大的变化是从做执行到做规划。他不是一个“将目标实现的人”，他通过“设立目标”和“规划路径”来支撑企业的发展。高管拥有完全的财权和人事权，模糊决策、经营意识、构建人才梯队，是这个阶段成功的关键。这个层次挑战：

• 应对常态化的模糊和不确定
  市场环境、竞争状况、技术趋势产生剧烈变化，高管需要在看不清路的情况下，制定目标，为团队指明方向
• 以经营者的心态管理职能部门
  不管是负责前端还是后台，你需要以客户为导向，以业务为核心去审视自己部门的价值。他不再参与行动方案的讨论，更多是通过目标设定、奖励政策、资源配置来引导团队向他要求的方向前进。
• 确保人才梯度
  高管们考虑的不只是这个季度的目标，更要思考如何应对中长期业务的不确定性，建立人才梯队，保证企业的运营。

不同层级管理者技能树变化

• 技术性技能
  写代码、做报表、开货车

• 人际技能
  与人合作的能力，包括沟通、理解别人的需求、解决冲突、激励他人等等。

• 概念性技能
  “抽象化的能力”，所谓透过现象看本质，在复杂的环境中识别关键因素，做出决断，这是一项把复杂问题简单化的能力。
  例子：

  • Dell：在中国，为中国
  • Ali：让天下没有难做的生意

  为什么公司高管在各种场合反复宣讲一两个概念？因为这些概念里反映了他对未来的战略思考和决策，而这些东西又来自于他对技术趋势、市场变化、政策走向的判断。
  你是一个基层经理，概念性技能，不是主修技能。但是如果能通过提出新概念给自己的方案做加持，会是极大的加分项。

基层员工：七分做事，三分汇报

人际技能：各级管理者的主要技能

新手经理第一年的3大任务

新手经理的压力来源

• 角色转换的压力
  比如：

  • 自我怀疑：我是做管理的料吗？我的价值在哪？
  • 心理落差：我以前是明星员工，现在是个管理菜鸟，好像什么事都做不好
  • 失去专业能力：自己动手的时间越来越少，专业技能逐渐过时，这会带来一种恐慌，管理没做好，吃饭的本事反而没有了。

  角色转换的压力随着你进入状态会慢慢消失。

• 经理职位本身固有压力

  • 负担过重
    • 同时处理太多事，上司、下属、同级客户都在提出要求，不停的被各种人打断。
    • 上班前计划要做的是到了下班还没开始，各种要求互相冲突，比如既要增加收入，又要降低营销费用。
    • 很多地方是自己知识的盲区，必须通过信任他人来做出决策。有一种处在失控边缘，随时要滑落的感觉。
  • 消极情绪
    • 80%的员工是带着解决不了的问题来找你的
    • 某个事情搞不下去，某个人搞不定
    • 那些不来找你的员工，突然爆出一个大雷，给你一个惊吓
    • 你经常会处在焦虑和沮丧当中
  • 缺乏归属感
    • 你的会议总是比下属多，他们慢慢就不叫你一起吃饭了
    • 你自己也觉得好像应该保持距离，因为你常常要做出一些正确，但是不受下属欢迎的决定
    • 因为时间不够，你开始用吃饭来做一对一谈话，不管是对下属还是对上司，连吃饭都成了工作
  • 责任重大
    • 风险无处不在：竞争对手调价了，汇率变动了，泰国发大水了
    • 不管发生什么，业绩目标必须做到
    • 你不能长嘘短叹，因为你的情绪是部门氛围的基础，员工会观察你的一言一行
    • 你意识到“掌控他人命运的权利”实际上是一种负担：
      • 表现不佳的员工，你知道应该请他离开，可是想到他有家有口，你难以启齿
      • 苦心培养的优秀员工被高薪挖走，你感觉自己受到了伤害

面对这些压力，需要有3个认知：

• 不可能有完美的决策管理
  • 永远是在有缺陷的两个方案之间选择看起来更好的那一个
• 你不可能让所有人都满意
  • 你需要在下属、同级、上司和客户的看法中尽力寻找结合点
• 对业绩达成
  • 你不再有百分之百的控制权
  • 说的直接一点，做销售他对业绩达成有百分之百的控制，而做销售经理却要依赖整个团队的业绩达成

这三个认知用一句话来概括 做管理就是放弃一部分安全感

管理是基于”依赖”和”信任”的。

什么是依赖，大家各自放弃一部分安全感，交给对方来保障。

什么是信任？就是相信对方不会利用自己主动放弃的那一部分安全感。

本质上，你无法靠自己成功，你只能依赖下属和上属取得成功。

管理的4大悖论

基本上管理者级别越高，承担的压力越大。这些压力为什么会长期存在？本质上是因为管理自身存在四大悖论:

• 你必须为别人做的事负责
  • 每个管理者都有这样的体会，你被领导叫去骂了五分钟，还不知道发生了什么事儿，最后发现是你的一个手下捅了娄子。
  • 为别人做的事情负责，是一个非常困难的承诺。
• 越关注目标，越需要关注具体做事的人
  • 你不能简单下命令，然后期待得到正确的结果
  • 员工是否认同这个想法，是否真正关心、在意所做的工作才是关键
  • 从团队能力建设和激发创新的角度，团队要保持多样性；但是从协作效率出发，团队又必须有共同的目标，在凝聚力和多元化之间如何平衡，这也是一个跷跷板。
• 你既要关注当下，也要着眼未来
  • 过分关注短期业绩，你可能妨碍了公司长期利益和客户利益：如为了达成业绩拼命推销公司老产品，可能导致后续维护困难或者客户觉得被忽悠了。
  • 每日优鲜遇到困难，提出人力资源政策“每个季度末位淘汰10%”：员工单看这个政策就知道这个公司迟早要完蛋。因为如果六个月之内我有20%的几率被淘汰，我就不会关心任何长期目标，该压货压货，该欠款欠款，该忽悠忽悠，我先保证这个季度过关。
  • 相反如果一直完不成业绩，团队的奖金泡汤，士气低落，也很糟糕。
• 要管理好团队，必须管理好团队的环境
  • 下属认你做“老大”，接受你的指令，隐含着一个你对下属的义务。你必须能为大家解决问题，争取到必要的资源，培养和保护他们
  • 困难的点在于你在管理团队时，还要兼顾别人的需求和利益
  • 可能在大领导那边会觉得你太护犊子维护部门权利，无法从组织的角度看问题，“屁股太歪”，“格局太小”

新手经理的3大任务

• 获得团队的认可和信任 -> 转变角色
  • 从悖论1得到
  • 你需要完成自我认知的升级，建立自我评价的新标准
    • 什么是经理该做的，什么不是
    • 好的领导应该是什么样的
• 让团队稳定可靠的交付成果 -> 管理团队
  • 从悖论2、3得到
  • 需要学会管理团队，你需要从业绩贡献者变成团队的领导者
    • 靠什么推动执行：是靠职权，靠人际关系，还是靠什么
    • 空降到一个部门，资深员工不服气，暗地里抵制他，又确实不可或缺，怎么办
    • 流程规定的再仔细，总有照顾不到的地方。没有流程的时候，员工应该按照什么原则来做事
• 帮助团队成功 -> 人脉管理
  • 从悖论4得到
  • 你需要建设人脉网络：
    • 相同级别的经理实际权利差别可能很大：
      • 核心部门经理比边缘部门经理权力大得多
      • 受总经理信任的财务总监可能直接参与公司的生意规划，而普通的财务总监更多的是在做风险管控
    • 如果你消息闭塞，得不到上级和平级的资源支持，下属就会觉得你无能，有你没你一个样，“不知道你有什么用”
    • 上级又觉得你这个经理只盯着几个项目，在组织里影响力太弱了
    • 身为团队的老大，对那些向你负责的人而言，你就等于公司。而对公司来说，你是团队的PR（公共代言人）
      • 团队里出色的人，出色的业绩，你有没有主动对外宣传，广而告起
      • 不积极参与到组织中搭建人脉网络，你就不能有效管理
    • 身为管理者，你必须一脚踏在自己的团队里，另一脚努力的伸向外面
      • 头衔不只赋予你管理团队的权利，还要求你代表团队与外界接触

这三件事的内核，或者管理的第一性原理是：绩效

身为管理者，你的天职就是完成目标，达成绩效。这个绩效思维一定要在你的脑子里，从这里出发，那些两难的困境都能找到答案。

• 为什么不该把亲戚朋友弄到自己的团队来？因为影响绩效
• 我尽力让团队满意，维持和谐的气氛。错了吗？错了，因为过于讨好下属，你自己是招人喜欢了，对绩效就未必是最优解
• 为什么在困难时期，大多数企业选择裁员，而不是集体降薪？因为降薪会逼迫优秀员工离开，而裁员是让后进员工走人，裁员更有利提高绩效。

升职带来的4大变化

• 大家对你的期待变了

  • 你自己的期待，关键词：权利

    • 将获得更大的职权，可以按照自己的想法，用自己喜欢的方式去做事
    • 你很快就会被现实教育
    • 领导不满意，下属不服气，同级经理觉得你响应太慢，你发现自己需要痛苦的学习和调整

  • 领导的期待，关键词：达成

    • 承担领导责任，完成设定的目标，能替领导争光最好，至少不要出大事

    • 引领团队，塑造良好的工作氛围

      • 你的手下工作的时候，脸上有笑容，员工彼此还会开玩笑
      • 而不是气氛低迷，大家暗地里找工作，三天两头有人辞职

    • 从管事到管人，激发和发展下属

      • 领导常见的抱怨是，他还是原来那个销售冠军，一直在重复自己
      • 我把五个销售交给他，希望他能复制自己的成功经验给团队，结果什么都没有发生
      • 带了一年团队，所有困难的客户、技术难题都要等着你来搞定，那就证明下属能力没有成长。
      • 如果带团队三年，还找不出任何一个可以接你位置的人，你这个领导是不合格的

    • 在达成目标的过程中，要兼顾其他部门的诉求和利益，不要弄得别人怨气冲天

      • 你是销售部经理，为了完成业绩，满天许诺
      • 单子是签了，因为条件太苛刻，后面交付的团队为了兑现你的承诺，昼夜加班还经常出错，KPI一塌糊涂
      • 这就属于只管自己吃肉，不管别人死活
      • 你的业绩很好，可是兄弟部门天天到总监那里投诉你，你是做不长远的

      从某种意义上说，管理是在搞平衡，所以上任之前和领导的一对一谈话是非常必要的。

      我在Dell接手一个新部门的时候，先跟顶头上司--一位高级总监做了一次一小时长谈
      把我的看法、工作思路、遇见到的风险，需要的支持都先摆出来
      能不能立刻得到资源支持，不是最重要的
      先跟领导交个底，表达诉求，得到他的反馈，也倾听他的期待
      做完这个一小时长谈，我还要求他每周给我30分钟：15分钟谈业务，15分钟谈困难和支持
      这个一对一的会持续了六个月，直到我们俩都觉得差不多进入正轨了，才停止
      在华为这一步叫向上对齐，对齐彼此的期待：业务方向、工作目标、潜在风险，相互确认哪些问题是最紧急的，哪些问题可以先放一放
      这就是汇报的格局

  • 来自下属的期待，关键词：支持

    • 短期来看

      • 他们希望经理不要干涉业务的自主权
        你指定一个方向说朝那里进攻，成功标准是12个小时攻占山头，这就够了。如果还要规定一小时前进几公里，用什么姿势前进，多长时间休息一次，这属于微超。过多的微超会让人厌烦。
      • 下属希望你关键时刻要敢做决断，敢担责任
        不做决策，一直拖着阻碍了工作的推进，也显得你没有魄力。一旦遇到困难，他们希望得到你的帮助和指导
      • 下属认为，经理是他们与外部世界的联络员，尤其是外部世界的经理和总监
        下属遇到障碍的时候，希望你冲上去搞定那些人

    • 长期来看

      • 下属希望你提醒他们“组织、市场、技术未来的变化”
        你是领导，能够获得额外的信息，你必须帮大家抬头看路，
      • 同时你有义务保护大家免受不合理的干扰
        下属对上级的期待，就是扛住一些瞎指挥，让团队可以聚焦在业务上。
        什么叫阳奉阴违，什么叫遮风挡雨，这中间的界限在哪里？这又是一个需要平衡的地方
      • 下属希望跟着你干，能力有进步，工作上有成就感，升职加薪有机会，简历越来越好看

  • 客户的期待，关键词：改进

    • 如果是对接用户的部门，比如销售、售后，你的客户就是最终用户，你要尽可能去了解用户的痛点，寻找改进的机会
    • 如果不直接对接最终用户，你的客户就是上下游协作的部门，尤其是使用你的输出作为输入才能开展工作的团队，他们是你的内部客户

    比如我作为产品经理，我要输出产品的top3卖点给销售部门。销售部门在成交的时候，真的是在用我整理的卖点去成交吗？还是他们最后发现消费者关心的点，根本就不是这个。
    如果不关心自己的成果如何被使用，如何影响公司的主要指标，就很难推动真正的改进。说到底客户期待你是可靠的、值得信任的、心态开放愿意改进的

• 成就感来源变了
  成为经理的一大失落是，你发现自己很少在站在聚光灯下接受公众的欢呼鼓掌

  你要明白，公司里大部分的奖励机制都是为基层员工设计的：总裁奖、表彰大会、巴厘岛旅行…

  “就像我教育我女儿一样，这些东西是给小朋友的，你现在是大朋友的，不能再跟小朋友抢这些东西”

  你慢慢会发现别人恭维你，不是因为你做的多好，只是因为他有求于你。领导骂你，有时候也不是真的在骂你，是在表达对其他人的不满，骂给别人看的

  所以那些资深的经理逐渐会养出一种宠辱不惊的气质，不是天生如此，都是后天锤炼出来的

  作为管理者，你的成就感类似于足球教练。你不是踢球最好的，但是你的眼光、训练方法、用人技巧、对胜利的渴望，最终把球队带成了明星球队

  管理者是从团队的绩效、下属的成长、责任的扩大，以及个人管理能力的提升中获得成就感

• 成功标准变了

  • 以前的成功标准是自己很厉害，攻城拔寨

  • 现在的标准：

    • 短期来看：体现在绩效目标的达成
    • 中期来看：体现在为市场、为客户提供了更好的选择
    • 长期来看：团队的成长
    两个团队都卖了50台车
    第一个团队，经理卖了30台，手下五名员工卖了20台
    第二个团队经理卖了0台，手下五名员工卖了50台
    哪个经理更优秀呢
    答案是第二个经理
    

• 自我认知的转变

  • 管理的核心是激活人，让下属获得绩效
  • 你的主要成就从冲锋陷阵变成影响他人
  • 不但要影响他们做的事儿，而且还要能够影响他们行为背后的思维和感受

当你走上管理这条路，你将成为什么样的人？

你将是管理者，而不是业务明星

你将花更多时间在沟通上，倾听他人的想法、给人清晰的反馈、激励他人成为更好的人

你将获得管理者的品格：自信、敢于承担责任、有同理心、能接受不完美的方案，同时保持开放的心态

好领导的5个标准

• 形象

  如果一个东西看起来像鸭子，走起来像鸭子，叫起来像鸭子，那么它就是鸭子。
  也就是说，外表看起来，你得像个领导。

  • 外表

    • 不需要天天西装领带，但是商务套装、polo衫让自己显得得体干练是最基本的
    • 正装从来不是为了让你舒服，是为了让别人看起来舒服
    • 注：个人并不完全认同这个观点，但是这个做法不会犯错是真的

  • 谈吐

    • 话可以不多，但是每一句都要在点子上
    • 讲了一分钟，别人还不知道你的观点，这就很尴尬
    • 这不是口才的问题，这是思维的问题
    • 万事皆可准备：有被cue的场景，预先打腹稿

  • 情绪控制

    • 心态上放平稳，不要占了便宜不吭声，吃了亏就炸毛
      • 80%的好事得到回报，80%的坏事得到惩罚，就已经是好公司了
    • 哪怕你刚刚被领导痛批一顿，走出会议室也要信心十足
      • 没有这种百折不挠的气质，你怂了，你的团队就跟着怂了
    • 如果是个急性子爱发火的人，3句话：
      • 不要常常发火：每天都在发飙的人，他的发飙是无效的，纯粹是发泄情绪
      • 重要紧急关头不发火：紧急关头，首要的是安抚大家的情绪，先做善后
        • 因为这个时候最重要的是了解实情，制定方案
        • 你要是一进门就发飙，手下噤若寒蝉，不敢说出全部真相，问题反而难以解决
      • 不对弱势群体发火：
        • 新员工、部门打杂的助理，不要对他们发火
        • 他们如果出错了，是导师的责任、流程的责任，对他们发火，显得你仗势欺人
    • 真正值得发火的：
      • 自己人，互相信任的资深员工
        • 这种发火是在告诉其他人这件事非常重要，不要轻忽
      • 你打算放弃的人
        • 让他知道你对他是不满意的
        • 而不是你哪天要请他走人，他一脸惊讶
        • 你从来不给他负面反馈，他会以为自己做的很好

• 行动

  • 以身作则
    • 你要求下属开会不迟到，要求大家手机静音，结果你开会老迟到，手机老是乱响，这就没有任何说服力
    • 让下属产生变化的是你的行动，而不是你的观念
  • 身先士卒

    • 困难的情况下要挺身而出

      我在Dell的顶头上是一位高级总监，有句口头禅，明天的汇报，我带着钢盔先上
      这种一般是业绩不达标，即将面临总经理劈头盖脸痛批的时候
      这个时候他总是对我们几个资深经理说，明天最难的第一页我来讲，后面几页你们分一分
      总经理骂完他到我们的时候，气消的差不多了，可以仔细谈业务
      • 你冲上去不是因为有把握搞得定，而是因为你是团队的老大，得有老大的样子
      • 在关键的时候你退缩了，把下属推出去，他会非常失望
      • 这种时候态度和勇气是第一位的，能力反而是次要的
      • 所谓危机，危中有机，这是你与下属共患难，建立信任的好机会

• 担责

  • 为团队负责

    • 管理其实是分配三样东西：责任、权利、利益

    • 差的领导是权力抓在手里，把责任和利益分出去

    • 更差的领导是权利和利益都抓在手里，把责任分出去，背锅你来，领奖我去

      有一种非常糟糕的管理方式，叫你自己去悟
      下属做成了就说悟性高
      下属搞砸了，就说这不是我的意思
      本质上是不想担责

    • 团队里你权利最大、薪水最高，责任就最大

      • 所以在出错被问责时，管理者要揽下责任，即使自己不知情，或者根本没参与其中
      • 团队出现任何问题都是你的问题，团队中任何人的过错都是你的过错

    • 当然，为团队承担了责任以后，关起门来，你需要在内部追责

      • 你为团队揽下责任而不让员工负责，这是在包庇下属，是一种变相讨好下属的行为
      你在餐馆吃饭，服务员让你不开心了，你说"叫经理过来"
      那个经理，他招谁惹谁了？
      没办法，这个时候他就得过来

    • 另一种逃避担责的方式

      • 在给员工提出艰难要求或者做出负面评价的时候，声称这是上级的决定
      • 这个没有用
      • 如果员工相信，会认为你不替他出头，没有担当
      • 如果员工不相信，认为你撒谎，那就更糟
  • 敢做决定
    • 当员工来找你求助的时候，意味着他搞不定，你不能再把球踢回去给他
    • 在做决定的时候，要适应两件事
      • 会犯错
        很多时候错误的方向比没有方向好，因为至少排除了一个错误选项
      • 没有两全其美的决定
        • 有的话下属就不需要来找你了
        • 你做了决策肯定有一部分下属利益受损，对你不满意，这是做决策的代价
        • 处理这种艰难状况有两个原则：
          • 你要让利益受损的下属明白，这是基于团队利益最大化做的决定
          • 你不能老是让某个人牺牲，要适当找平衡
            • 这个月你让一步，下个月就该他让一步
            • 不同下属之间的这种平衡，本质上是他们代表的不同渠道、不同客户利益之间的平衡

• 用人

  • 只看长处

    • 没有完美的个人，只有完美的团队

    • 每个人都有优缺点，团队的上限，是每个成员长板的结合

    • 用人所处：

      我认识一位高级总监，他本身是内向的人
      他手下有个渠道管理部，负责对接神州数码、长虹嘉华这样的国代
      这个部门的总监，是一个非常外向的人
      每次和总代们吃饭，饭桌上气氛融洽，谈笑间把事谈了，都是他的这位手下出马
      他只负责在幕后把控大方向，这就是典型的用人所长
      • 当你是基层员工，你主要是发挥自己所长
      • 当你是基层主管，你要发挥下属所长
      • 做久一点，你会意识到：需要辨别上司的优缺点，发挥领导所长
        • 如果你能发挥领导的强项，弥补他的短处，你对他的价值就很大
        • 职场上常见的一种升职策略是，给领导绩效，“帮领导升职”，你自然就接班了

  • 给下属曝光的机会

    有时候你的下属冲锋陷阵，流血流汗，熬成熊猫眼，把一件困难的事搞定了
    你对他说这件事干得很漂亮，下周一安排了30分钟，由你向副总裁直接做汇报，要好好表现
    这对他会是非常大的鼓舞
    • 如果你想培养某个下属，每个月将他的一两件光辉业绩转给部门总监，这样年底给他提升职加薪的时候，就不用多费口舌了
      • 你的总监会觉得，就是那个一直很优秀的李四，同意了

• 团队

  • 组织意识

    • 你除了是这个部门的头，你还是公司的管理者，你的言行要与公司的规则保持一致
    • 你要记住，贴在墙上的企业文化，员工并不相信，员工是在管理者身上见证企业文化的真伪

  • 关心人

    • 经理的职责是让下属有积极的状态，乐观的情绪，而不是上班像上坟，痛苦和压抑
      在Dell的时候，如果哪个手下晚上七点还没走，我就开始赶他回家
      所谓working life balance，让员工有生活，才能有高质量的工作
      • 你可以每个月请一名员工在周会上分享他的成功项目
        • 他自己觉得被重视，被瞩目
        • 别人可以学习他的成功经验
        • 大家的讨论还能激发思想的火花，促进团队合作的可能性
    • 小事别计较
      • 如下属要请假，别问去干嘛，搞得你像警察似的，一口答应就完事了，这是建立信任最基本的方式
    • 下属有职业上的困惑，作为过来人和成功人士，多分享自己的经验
    • 下属要转岗,为他指出选择的利弊，但是尊重他的选择，别拦着

  • 不轻易许诺

    • 一旦出口，尽量兑现
      我的一个手下，他是辞去销售团队正式编制，来我的部门做非正式编制的产品经理
      我招他的时候，跟他说什么时候转正，我承诺不了，但是我保证一定尽力争取
      一年过去了，他做的很好，而整个公司在冻结招聘
      我跑去找领导说，这兄弟确实可以，现在已经成了顶梁柱，独挡一面
      我们无法给他正式编制，但是我强烈建议给他做特殊加薪
      于是他得到了顶格30%加薪
      这件事让他对我非常信任他
      跟我说，老大，我上个领导都是承诺了，到最后找借口不兑现
      你是没有承诺，但是拼命争取，我以后跟你

辞职以后有多少人愿意跟你走？

时间长了大家都不傻，都看出来了

你可以一时欺骗所有人，或者永远欺骗某些人，但不可能永远欺骗所有人

辞职以后，有多少人愿意跟你走

在你的管理生涯中，要经常问自己这句话

感觉自己成了救火队长，怎么破

• 不要成为团队的超级英雄

  很多新手经理在晋升之前，是公司的超级英雄，最难搞的客户，最复杂的项目，最挑战的技术问题，你都搞得定。
  有时你甚至是力往狂澜，帮助团队度过了危机。
  升职以后，踏上管理岗位，“拿下大客户，签下大单”的兴奋就没有了。
  在很长时间里，你感到失落和迷茫。
  你常常会挽起袖子自己动手。
  表面原因是五分钟搞定的，是教别人要半小时，我还是自己来吧。
  实际上是你在管理这件事上还没有找到成就感、建立自信心。
  • 忽视管理工作的后果会慢慢浮现出来
    • 疲于奔命：你意识到自己花了太多时间在不该做的事情上面，以至于该做的事情都没做
  • 压制下属发展
    • 更糟糕的是，下属并不满意你大包大揽的工作方式
    • 企业里最重要的学习不是各种培训，是on job learning
    • 我们是在每一个项目、每一个难题、每一个错误的历练中，逐渐提升了技能，增强了自信，变成了专家
    • 跟手下抢活干，不让下属在项目中锤炼，你实际上剥夺了他的成长机会
    • 你成了完成任务的主力，而下属更像是做辅助工作的助理，他没有成长，老是打杂，怎么会开心

• 从球星到教练的3大转变

  • 认知转变

    • 你不再是球星了，你是发挥团队整体力量的教练

    • 管理者的主要职责是 计划 、组织、领导、控制

    • 计划：定战略，根据目标制定计划，寻找资源，排出日程

      第二个季度销售额涨10%和涨100%是完全不同的目标
      涨10%，你只需要做一点小改进，甚至什么都不做，靠市场自然增长就能做到
      涨100%意味着不可能依赖现有的模式、资源和能力
      你可能需要增加一条产品线，开拓新的客户群体，将销售队伍扩大50%

    • 组织：搭班子，要做哪些事，由谁来做，在哪一级做决策

      完成这个项目涉及两项主要活动
      A和B你们去做活动A，中间碰到问题可以自己决策
      C和D你们去做活动B，关键结果出来以后，必须先汇报，然后再推进
      这就是组织

    • 领导：带队伍

      • 激励和指导下属，帮他争取资源，解决冲突，协助他完成目标
      • 注意责任是下属的，事情是下属负责的，你所有的工作是协助他（而不是自己亲自下场）

    • 控制：是管过程

      • 在执行的过程中，下属可能会偏离轨道
      • 你要采取必要的动作纠正偏差，使得项目回到正确的路径，让目标有可能达成
        • 过程管理：周报、周会…

    • 在管理的四个动作中，目标始终是根本

      这个季度目标是做300万销售额，结果第一个月只做了50万
      那么少掉的部分就要追加到后面两个月，重新设定目标
      根据新的目标调整计划，优化组织，改进领导
      • 简单的结论就是，作为基层管理者，目标是不可谈判
      • 你真正要做的是给出方案，并且要求领导提供对应的资源
  • 改变行动

    • 能力复制

      • 手段：培训和建立工作标准，鼓励分享和培训

    • 长效预防

      • 关键：找出问题的根本原因
      • 方法：如丰田提出的五个Why分析法，在事故发生以后，通过追问五个以上的为什么来触及根本原因，找到预防的方法
      茶水间地上有一滩水，员工路过的时候滑倒受伤
      我们怎么来查找根本原因
      第一个Why: 为什么茶水间地上有一滩水
      因为新换的饮水机漏水
      
      第二个Why: 为什么新换的饮水机漏水
      因为新换的饮水机比比较便宜，质量差
      
      第三个Why: 为什么要更换便宜的饮水机
      因为采购预算下降了
      
      第四个Why: 为什么采购预算下降
      因为老板要求推动降成本计划，办公用品采购预算下降了20%
      
      第五个Why: 为什么老板要推动降成本计划
      因为上半年的经营状况不好，利润率下降了
      
      仔细观察这五个Why，你会发现它是逐渐从问题的“产生”（新换的饮水机漏水），到问题的“预防”（更换质量差的饮水机），到“系统”的解决办法（办公用品降成本必须有下限）
      坚持不懈找出根本原因。长期预防，才有可能
  • 改变时间分配
    • “停止做清单”
      • 列出过去非常擅长，但作为管理者应该少做的事：
        • 钻研技术细节
        • 攻克大客户
        • 修改标点符号错误
        • 头脑风暴时滔滔不绝
    • “开始做清单”
      • 列出管理者应该采取的行动：
        • 定期和下属一对一沟通
        • 组织培训和best practice sharing活动
        • 帮助下属进行客户拜访演练

管理是通过他人完成事情

完成事情：目标是第一位，任务是第一位的，完不成任务的管理者就是糟糕的管理者

通过他人：

• 你是教练，不是球员
  你要观察对方的球员、教练，甚至关注同一小组另外一场比赛的状况来决定自己的策略

• 不要整天想着上场踢球
  你要克制自己的不放心，给球员犯错的机会，不承担责任，不犯错误，球员无法成长

• 通过他人，你甚至能完成一个人不可能完成的事情
  没有完美的个人，只有完美的团队

做管理以后，专业逐渐疏远，我是不是废了

• 追求专业上强过下属，是一种误区

  • 对自己擅长的技术领域关注太多，很难站在公司的视角进行客观判断
    片面追求技术领先，而不去理睬现实中的业务可行性
  • 当出现不同意见时，你会感到自己的技术权威受到质疑，难以捍卫和反击
    你和下属成了竞争关系
    技术能力强的下属被你当做潜在的竞争对手，你把核心项目留给自己，下属一直做边缘项目，得不到成长机会，只好离开
  • 当你成为管理者，就注定了你无法将100%的时间用来研究技术
    这样的人担任团队的技术权威，实际上是拉低了团队技术能力的上限

• 管理者可以完全不懂专业么
  管理者尤其是基层管理者，是不可以完全不懂专业的

  没写过代码的人去管程序员，没卖过货的人去管销售，你的管理动作就会流于表面，只有招式，没有内功
  
  因为你不懂身在一线的人具体是怎么干活的，你不理解他们的痛苦，就无法跟他们共情，无法赢得他们的信任和尊重
  
  而且这样的管理者很喜欢开会，通过各种报表和数字了解业务的情况，喜欢抓考勤、进度、kpi却很少跟员工聊客户、项目、现场
  
  下属找你求助具体的项目问题，你迟迟抓不到问题的关键，只能给一些大而无当的建议，下属就会觉得你帮不上
  
  管理者不把专业上缺的课补齐，几乎不可能成功
  
  你是要参与项目方案评估的，如果你连讨论的问题都听不懂，就非常尴尬
  下属觉得跟你沟通很费劲，这会严重打击团队的士气
  • 下属对你的期待
    • 你不需要是团队里代码写的最好的，卖货能力最强的
    • 但是你要能够一针见血的点出关键问题
    • 在方向和策略上给予团队指引，预判风险，并且帮助团队争取相关资源
    • 这就要求你对业务有自己的判断，对趋势有深刻的洞察

技术转管理的4个心法

• 变被动为主动
  • 技术偏静
    • 你需要坐下来，不被打扰，安静的思考
    • 从框架到细节，把方案一点一点磨出来
    • 你关注的点是技术的先进性、可靠性
  • 管理偏动
    • 除了每天处理各种琐碎的突发事件
    • 你还要主动发现和解决潜在的隐患
    • 你更需要向上管理，把工作量化，让高层知道并认可团队的成绩
    • 你关注的点是降低成本，提高效率，控制风险
  • 主动而不是被动的

    • 如果你不停被突发问题打断，就会很烦躁，你自己要有所规划

      我的comment：对于在成熟公司，比如成熟外企(Keba)或者上市公司(Step)，或者产品已经量产的公司，是有参考性的。

      但如果是科技企业，特别是高新初创企业，技术上应该还是非常重要的，还是要自己做一些开发，或者做一些架构，保持技术的存在感。

      你上午的时间可以是开会、看数字、做过程管理，同时为紧急问题做决策，不让自己成为下属推进项目的瓶颈
      
      下午就可以主动出击，去跟上司讨论业务方向，和同级经理推动流程变化，和专家讨论最新的技术趋势
      
      只有主动出击，看到自己真正推动的事情，影响了生意，你才能找到管理的成就感，从工作中得到乐趣
• 放下执念，关注客户
  • 技术专家有一种倾向，他们迷信技术的力量
    • 客户关心的是，他的问题有没有解决，而不一定是最新的技术
  • 关注内部客户
    • 比如跨部门同事，也是你的客户
    • 要让这些内部客户听得懂，否则会导致协作效率底下
• 从技术领先到专业引领
  • 一个在技术上更牛的东西，在商业上未必最优
    • 如MechMind，他们的避障算法就没有WM优秀
    • MechMind虽然解决不了最难的问题，但是他们最快最易用的速度，解决了最常见的问题
  • 专业引领是对管理者在专业高度广度上的要求，而不是动手能力的要求
  • 你不需要会开发任何一个技术，但是你需要给出专业的洞见和判断，帮团队指明方向
  • 这是基于对用户的理解，对业务的洞察，对公司战略的认知
• 成就能干的下属

  • 让下属专业能力比你强，应该成为你的目标
    我的comment：我觉得这在高新初创企业可能不行，除非你去做项目经理或者产品经理，不适合早期的研发经理

    • 你应该跟高手交朋友，而不是做敌人
      当你放手让下属去负责重要的项目，他收获的是成就感和对领导栽培的感激，你有机会成为高手的引路人和导师。
      桃梨满天下，能帮你建立良好的人脉。
    • 当团队有很多优秀的人会形成羊群效应
      • 这些人会把优秀的人持续吸引到你的团队
      • 而你作为团队负责人，你是最大的受益者

  • 管理者不需要在具体专业能力上强于下属，而且能力强的下属能够成就你

    难道刘备的业务能力最强么
    
    夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房
    镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何
    连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信
    此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也
    
    

    难道刘强东、马云、李彦宏技术就一直很强么
    
    

    专业能力强的员工，让他成为团队的技术顾问
    
    内部人脉广的员工，让他成为你的外交官，帮你建立关系和营造团队氛围，如Step研究院的中年技术大拿
    
    情商高、沟通能力强的下属，让他们去搞定难搞的客户
    
    敢于授权，善于用人所长，才是真正的领导力

什么是真正的安全感

做技术也好，做管理也好，都无法给你一劳永逸的安全感。

机会和位置是运气，而能力和个人品牌是随身的，你要追求安全感，永远要追求后者。

一技之长：懂财务、技术、销售，能完成某一块工作，靠它吃饭

多维度扩张：懂供应链的产品经理、会直播的销售总监、既懂技术又能做管理的复合型人才。这样的人在某个行业做八年以上，基本上不用担心工作，这个公司垮了，随时可以换下一家。

终身学习、敏捷应变：通过一个个项目积累背书，刷新简历，让自己的口碑越来越好，链接的资源和人脉越来越多。哪怕有一天这个行业垮了，你也能很快在另外一个赛道找到自己的位置。

个人IP: 如果你还能定期在自媒体上输出，有固定的粉丝群体，成为某个领域的KOL甚至权威。哪怕全世界的公司都倒闭了，你还是能够通过服务自己的粉丝维持生活。

在上级和下属之间受夹板气，到底该让谁满意

• 追求下属满意，是一种误区
  管理者使用讨好迎合的方式让员工满意，其实并不能如愿，反而使团队缺乏挑战和成长

• 追求上司100%满意，也是一种误区

  • 长此以往，下属认为你自私自立，只为自己升官发财
  • 你的团队士气低下，缺少凝聚力，人员不断流失，只有听话被动的员工会留下来
  • 你个人的发展也会受到限制，每次上级领导一变，都会对你产生极大的影响
  • 你也带领不了有想法、需求多元化的年轻员工
  • 上级永远不可能100%满意，你这个季度敢完成130%，下个季度任务就会变成150%

• 让客户满意，对绩效负责

  • 你的方向不应该是让下属满意，成为一个让人喜欢的人
    • 想要迎合下属的管理者，不敢挑战员工
  • 也不是让上司100%满意，成为一个暴君
    • 一味唯上的管理者，可能会过度或粗暴的挑战员工
  • 向上管理，对下负责

    • 向下负责

      • 为了更好的绩效指出下属的问题，推动下属改进、超越和突破
      • 对于员工的各种反应，你要有所准备
        • 那些高潜力追求成长的下属，会欣然接受你的挑战
        • 其他下属可能会有抵触或者畏难的状况

          • 做好思想准备

            让所有下属都满意，不应该成为你的工作目标

            你要做的是基于目标，在设定的规则下，让团队的产出最大化，满意度为绩效服务，而不是相反

            • 要不要批评员工，让员工难受
              • 是否有利于提升团队的绩效
              • 是否有利于员工个人的职业发展
              • 如果两个回答都是YES，身为管理者，不去批评员工是你的失职
                我曾经带过一个英国top10学校的毕业生
                人很聪明，上进心强，上台能演讲，下台能做事，是个高潜的员工
                
                但是我发现他在帮我分拆业务目标的时候，回复总是很慢
                我认为五分钟能搞定的是他需要30分钟以上
                
                后来我发现他交给我的excel表格，里面公式很少，全是手填的数字
                原来他excel不行，我跟他说了两次，还是这样，第三次我火了
                跟他说把SumIf、CountIf、VLookup、SumProduct这几个函数研究透，下次给我的版本，不要让我看到任何手填的数字字
                
                结果他花了三天，达到了我的要求，而且他自己非常开心跟我说效率提高太多

          • 关注客户和绩效

            • 不要去想象他人会如何评价自己
            • 始终关注客户以及绩效目标，确保自己的每一项决定都是服务于客户和绩效的，而不是为了回应他人的评价

          • 对员工的结果负责

            • 员工的绩效目标设定以后，你不能甩手不管
            • 你要追踪员工的达成情况，随时提供支持
              • 跟管理者相比，员工缺乏信息资源和人脉，缺乏对公司战略意图的理解，你不去帮他，他很难达成绩效
              • 你要相信下属是可以被激发和改变的，大多数员工并非只想偷懒
                • 如果他的意愿不够，你要给他愿景
                • 如果他的能力不够，你要教他方法

          • 对员工的成长负责

            • 帮助他成长，教他做人的标准，做事的标准，让他成为更好的人
            • 这实际上是win win双赢
              把团队带向成功，让下属成长，这才是你与团队建立信任关系的牢固基石，也是你能从管理中得到的最大成就感

    • 向上管理

      • 核心：完成绩效目标
        • 你完成了，意味着你帮助上司完成了他的绩效的一部分
        • 如果你还能协助他完成其他工作，弥补他的短板，甚至帮助他在大领导面前长脸，那就更好
      • 上市的目标五花八门，达成一个又来一个怎么办
        我在负责Dell电商业务的时候，一开始给我的目标是三个：收入、利润、市场份额
        
        达成以后，给我增加了一个指标：高端机型销量占比
        达成以后，又来一个指标：配件的连带销售比例
        达成以后又来一个指标：小企业销售额增长率
        
        我一开始觉得很不公平，凭什么其他经理只有三个指标：收入、利润、市场份额，到了我这指标没完没了
        
        后来一位高级总监开导我，如果今天你的收入、利润、市场份额没有完成，你猜总经理会不会给你其他指标
        
        我恍然大悟，上司存在的意义就是不断挑战你，把你的潜力逼出来
        • 你不应该追求达成上司提出的所有目标
          因为他总能找出一个目标让你完不成
        • 你要做的是去分辨：哪些是核心目标，哪些是非核心目标

          • 哪些目标是吃饭的家伙，哪些目标是饭后甜点

          • 基于你自己对业务的理解，对客户的洞察，你要聚焦在核心目标上

          • 你还是要定期向上对齐，了解顶头上市的痛苦所在
            有些你认为是饭后甜点的目标，如果你的上司被大领导反复盘问，你就应该列入核心目标

            你要争取机会和你的领导一起参加高层会议，看见大领导是怎么骂他的，你就能更容易抓到重点去分辨目标的优先级

    • 绩效是最大公约数

      • 作为管理者，你无法选边站：只讨好上级、只讨好下属都是不明智的
      • 绩效是上司和下属的最大公约数
        • 以绩效为目标，上市和下属的满意度是相辅相成的
        • 下属满意度高
          • 能够促进绩效达成，让上司在大领导面前有东西展示
        • 上司满意度高
          • 可以得到更多的资源支持，提升团队完成任务的几率
          • 也能为下属争取更多升职加薪的机会
      • 从长远看，聚焦绩效
        • 既是让领导满意，因为解决了他最关心的问题
        • 也是让员工满意，因为给员工带来成长，让他们更值钱，市场价值更高

受人尊敬，比让人喜欢更重要

你不可能让所有人都喜欢你，但是哪怕是不喜欢你的人，也愿意跟你合作，愿意信任你，那你就是一个成功的管理者。

因为他知道你没有私心，一切为了客户，一切为了绩效，一切为了团队成长。

应该和下属做朋友么

• 为什么你想和下属做朋友

  • 这是一种深层次的需求
    任何人都希望被接纳、被喜爱，与人互动的时候，总是倾向建立更亲密的关系
  • 你可能会认为这是影响他人的有效方式
    • 当你要求别人做事的时候，潜台词是：帮我这个忙喽，我们关系这么好
    • 这个想法是错的
    • 公司的日常运作始终是回避亲密关系的
      如不允许夫妻在同一个部门、同事恋爱等

• 和下属做朋友的3大问题

  • 无法客观公正
    下属做的不好，你可以批评朋友，做的不好，你还能批评吗

    • 你将无法对下属提要求
      • 甚至迟到早退都管不了他
    • 你无法正确评估他的表现
      • 绩效考核、调薪、升职的时候，可能因为关系亲近而偏袒他

  • 影响团队的氛围
    团队其他成员发现你们关系亲密，就会觉得我做的再好也没什么用，好事肯定轮不到我，他们会对受宠的员工产生嫉恨，团队内部矛盾严重，士气低下

    如果你试图每一个下属都和谐相处，就只能对那些表现差的人放宽要求，这会让其他人觉得不公平：“我怎么和这样的人在同一个部门拿一样的薪水”

    长期来看，以个人情谊为基础的上下级关系，会大大影响团队的效率

  • 无法做出艰难的决定

    你跟下属成为朋友关系很好，你们家甚至经常和他们家聚餐，你知道他有老婆孩子要养，有房贷要还
    

    现在你还能不能看着他的眼睛说：对不起，公司要裁员，根据工作表现，我把你放在了裁员名单上
    
    你说不出口，这不但打碎了朋友的自尊，还威胁写到他一家的生计
    
    因为害怕失去一个朋友，而无法解雇一名不称职的员工，你是一个不合格的管理者

• 上司和朋友为什么无法两全

  • 友情本身没有目的
    • 两个人因为三观相近、兴趣相投成为朋友，双方没有利益冲突，纯粹是情感上的相互支撑
    • 上下级关系的本质：为了完成某个任务结合在一起的团队，当某个成员成为完成这个任务的阻碍，上下级关系就应该结束
  • 朋友是平等的
    • 公司从来不是一个平等的地方，公司讲究的是公平
      • 同一个部门的员工做的好的奖金50万，做的差的奖金10万
      • 这里面讲的是论功行赏的公平，而不是大锅饭式的平等
      • 领导能给下属打考评，决定员工的升迁，上下级之间就没有平等可言
    • 友情是建立在平等基础上的，没有什么友情能够经受上下级关系这种不平等的考验
  • 朋友讲究相互包容接纳
    • 管理者却必须不断评估下属的表现，挑战他，要求他改变和进步
    • 提供这种善意的压力，是管理者的责任
  • 朋友之间不存在监控和汇报的关系
    • 管理四大职能：计划、组织、领导、控制
      • 身为管理者，必须要求下属不断汇报最新的状况，为工作结果负责
    • 朋友之间是非常松散的关系
      • 管理的核心是绩效，而朋友关系注定会冲击到这个核心

• 真诚相待，保持距离

  • 真诚相待
    以工作为重，同时真心关心下属，是可以共存的

    你希望牙医真正关心你，但是你选牙医主要是看专业水平，而不是看他是不是你的朋友

    • 可能互相欣赏、关系密切，因为你们常常见面，为了共同的目标在奋斗
    • 但是这段关系的本质是合作完成任务
      • 清晰界定和下属的关系是你的责任
      • 你必须明确彼此在工作中的处理方式和态度，丑话说在前面
      • 工作原则必须公开给整个团队，公事公办
      • 身为管理者，你必须开诚布公，持续去沟通彼此的角色和期待

  • 保持距离

    • 不要和下属谈论你的婚姻、情感和家庭生活的细节
    • 不要和下属表达你对公司的不满
    • 在下属面前，你应该是乐观积极的形象
      • 你的意见和上司去谈，不要在下属面前吐槽
    • 从一开始就保持距离，建立正确的期待，把个人关系和工作关系分开

  • 严格但有温度，讲原则也讲人情味

    员工家里有变故，需要紧急处理，你给予一些额外的假期、在公司组织捐款，这是人情味
    
    

    员工家庭经济困难，加薪的时候给他多加点，别人少加点
    
    因为薪水总包是固定的，这就过线了，破坏了公平的原则
    
    
    

    有一天你需要裁员一个下属
    
    正确的心态是：身为经理，我要把你裁掉
    
    身为关心你的人，我要动用我的关系帮你找工作

    • 度在哪里:绩效
      • 管理的灰度、人情味，不能损害团队的绩效

你和下属是战友，而不是朋友

在战场上，我们相互信任，把后背交给对方，一起经历艰难困苦甚至生死关头

但是我们的关系，是建立在追求胜利的基础上，是为了完成任务而存在

性格内向，可以做管理么

• 为什么内向的人，更容易自我怀疑

  • 观念上的自我设限
    • 这个转型对谁都不容易，但是内向的人更容易焦虑
  • 认知上的误区
    • 他们误认为好的管理者只有一种模式，就是长袖善舞，能说会道，擅长带动气氛
  • 他们对自己要求更高
    • 当一件事没有做好，内向的人偏向于是我的问题，而外向的人偏向于是别人的错，这导致内向的人更容易自我怀疑

• 好领导与性格无关

  • 参考上面的课: 好领导的5个标准
  • 管理者的差异像是作家、音乐家之间的差异，更多是类型不同，而不是高下之分
    有外向的、内向的、有固执的、有随和的、有亲切温暖的，有冷峻严肃的
    
    有人擅长逻辑和分析，有人依靠经验和直觉，有人兴趣广泛，有人除了工作，啥也不会

• 内向管理者的4个心法

  • 不要自我设限

    • 德鲁克：有效的管理者是一种后天的习惯，是训练和实践的结果
    • 首先要抛弃的就是我本来就不喜欢跟人打交道，我的性格做不了管理这种想法

  • 运用自身优势，开始行动
    假如你是个内向的人，你要做的不是强迫自己变成一个外向的，而是运用内向的优势，开始行动

    • 荣格：人可以从不同的事物中汲取能量
      • 外向的人在和他人的相处中得到能量
      • 内向的人从独自的思考中得到能量
      • 内向的人不是不喜欢沟通
        • 他们只是不喜欢社交场合中那种表面寒暄，他们认为那些寒暄太过形式化，实际上阻碍了真正人与人之间的互动
        • 他们想要的是实质的对话，深度的交流
        • 很多内向的人在一对一的深度交流中往往做的更好，因为那是他们偏爱的领域
    • 内向的人做管理3大优势
      • 善于倾听
        • 能够体察别人的情绪，顾及每个人的感受，你总能看到下属的闪光点，把话说到别人心里去，安抚下属的情绪
        • 外向的人擅长搞团队氛围，你却在管理者日常的一对一聊天中收获了信任和支持 -> 这一点对生活也很有启发
      • 擅长深度思考，制定计划，提出新的概念
        • 内向的人独处的时间更多，深度思考的机会更多，对计划和行动方案往往深思熟虑
        • 前面的课讲过，管理者层级越高，越需要具备提出新概念的能力，这正是内向者的用武之地
      • 内敛可靠，让人信任
        • 习惯多听少说，你不常表态，但是一针见血，一语中的
        • 你讲话的时候，别人就愿意听，和你打交道的人，觉得你内敛可靠，很容易建立信任
        • 碰到紧急事件，你出面管控风险，安定人心，说话往往比外向的人更好使

  • 刻意练习，建立自信

    • 缺乏训练和天生不适合，常常被混为一谈
    • 初级职场课讲过相关话题，如演讲训练等
    • 准备和练习恰恰是内向者的强项

  • 用人所长，发挥团队能力
    你不是一个人，你有团队

    没有完美的个人，但是有完美的团队

    我自己是一个偏冷的人，嘘寒问暖不是我的强项
    

    我在Dell的时候，团队里有个女生非常细腻敏感，待人接物一流
    

    每次我领导来厦门出差，我就让他去接待，领导很舒心，她自己也觉得受到重视，大家都很开心

• ABLE发展策略：每次进步一点点

  • 认知(Awareness)

    • 你要充分认知管理者的要求，明白什么该做，什么不该做，好的管理者应该是什么样的

  • 突破和行动(Breakthrough)

    • 目标要足够小，每次只改进一点点
      每一个微小改进，至少执行一个月以上，直到他成为你的习惯，再启动另一个改进点
      我希望减少自己技术专家的角色，给下属更多表达机会
      那么对应的行动就是
      每次技术方案讨论会上绝对不在前3个发言，前15分钟只听不说
      我希望更了解下属的痛苦和期待
      对应的行动就是
      每周和一位下属喝咖啡做一对一的沟通

  • 学习与总结(Learn)
    有了一些实践以后，你要仔细体会前后不同的做法带来了哪些变化，还存在哪些疑问，带着这些疑问去学习、请教和寻找答案。这种实践中来的问题是最有价值的，是你成长和进步的机会。

  • 再评估(Evaluation)

    • 他人的反馈，是刻意练习中最有价值的部分
    • 你要定期评估自己的表现，有意识地获取上司、下属、同级对你的真实反馈，明确差距在哪，寻找更大的改变机会

性格决定的是管理风格，而不是管理能力

不管你是内向还是外向，都能成为一个优秀的管理层

我想成为管理者，应该如何提前准备

我应该转型做管理吗

• 专业路线和管理路线，哪个天花板更高

  

  • 纯做技术，也有机会拿到几百万的年薪，但这样的大厂屈指可数
  • 对大部分公司：管理路线天花板更高

• 管理动机问题

  • 3个问题
    • 你愿不愿意经常面对压力，经常在模糊的情况下做决策
    • 你愿不愿意投入更多时间应对复杂的人际关系
    • 你能不能接受别人的建议，改变自己的观念和想法
  • 如果以上3个答案是YES，你还要有一个更明确的管理动机，我到底是为什么做管理
    • 是因为我享受带领志同道合的人做成事情的感觉吗
    • 是因为我喜欢对他人产生积极影响，帮助别人提升，让我有成就感吗
    • 是因为我想看到自己能力的上限吗
    • 是因为我想了解更多公司运作的逻辑吗
    • 是因为我将来想创业，我先在公司里锻炼吗
  • 强烈的动机胜过一切方法
    • 成为经理，不是目标
    • 成为经理以后想得到什么那个东西才是目标
    • 挣钱作为一种外部驱动力，它的激励效果无法持久
    • 你得有个内部驱动力，否则升职了只会更加痛苦

• 接受挑战，不妨一试，坚持一年，不要辞职

  • 如果犹豫就去试试，坚持一年半载明白做管理是怎么回事以后，再来决定往后余生到底是做管理还是做技术专家

  • 并不是喜欢技术，就不能做管理，搞不搞的定，你得去试一试

    我和一个创业公司的CTO聊过，他原来在大厂做技术总监，管一个大部门
    但是他内心渴望跟踪和研究新技术，不愿意成为一个纯管理
    于是辞职到创业公司，负责技术部门，从0到1把技术框架和队伍拉扯起来
    他问我，潘老师，眼看手下越来越多，我离技术又越来越远了，怎么办
    我说没事，等到你受不了的那一天，公司的组织架构也基本稳定了，凭你的口碑和项目背景可以轻松跳到下一家创业公司，继续从0到1，永远站在技术的最前沿
    我在华为的领导研发出身，本质上是个喜欢产品和技术的人
    讨论新产品的时候兴致勃勃，讨论人事行政的时候缺乏耐心
    他做管理的动机是什么呢
    他希望主导产品的进化方向，如果不做这个位置，产品方向就由别人说了算，这个他接受不了
    他对自己的短板很清楚，请了很多人际能力极强的下属来辅佐他
    他做事公道，没有私心，分钱也大方，大家都愿意跟着他

做管理前的3大准备

• 认知上的准备

  • 对自己的优势，短板，当前所处的职业发展阶段要有自知之明

    我在华为的时候收到过一个猎头的电话，邀请我去面试联想yoga笔记本高级总监的一个位置：手下管三个总监，几十个人的大团队
    我直接拒绝，连面试都没有参加
    因为我知道自己还没有到那个level，就是凭借面试技巧拿到offer，大概率也活不过六个月

  • 你要明确利益相关者的期望，探究公司运行的逻辑

    • 你得去理解自己对领导的价值在哪，你该如何帮助他成功。他升职了，你才有更多机会
    • 你要去探究公司运行的逻辑
      • 公司为什么有这些流程和政策
      • 公司为什么以这样的方式来运营
      • 公司的价值观不是贴在墙上的标语，而是流程制度里体现的运行机制
        很多技术牛人对公司里的条条框框，各种流程深恶痛绝，觉得降低了开发效率
        他很少去思考，流程从来不是为了让天才发挥120%的能量，流程是为了让不及格的人到达及格线，流程也不是为了提高效率，流程主要是为了平衡风险和效率

• 经历上的准备
  公司能为一个人提供的最好机会，是给他挑战性的建功立业的项目

  • 管理者的热身项目
    • 主动接手非日常工作是成为管理者之前的最佳热身
      • 协调跨部门的项目
      • 担任新员工的导师
      • 去领导和处理一个危机事件
      • 在领导休假的时候，代理他的位置
  • 敢于承担开拓性的任务
    • 在职场中成长快的人，往往是主动给自己创造机会
    • 风险和收益总是并存
      • 敢于冲锋、勇于承担开拓性任务的人可能会阵亡
      • 当然也会吃到更大的红利
      • 即使失败了，你还是开拓了视野，增长了本事
  • 成为T字型人才
    • 如果你暂时得不到升职机会，无法完成纵向移动，你可以尝试横向移动
    • 十年的产品经理 VS 五年销售经理 + 五年产品经理
    • 作者觉得后者更有机会升职，因为：
      • 对业务和不同岗位的痛点理解更深，心态更为开放，更容易与人达成共识
      • 能多角度思考问题，更能预见他人的行为，容忍不同类型的人
      • 能显著提高沟通效率

• 自我教育上的准备

  • 诚实正直的品格

    • 管理者的每一项行动和决策，都是根植于原则上

    • 管理者不只是通过知识和能力来领导团队，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来激励团队

      我在Dell有个关系很好的同事，是负责渠道促销资源分配的总监，这个职位权利很大，因为负责分钱
      但是他成功的在这个位置上做了很多年，为什么
      因为不管跟他关系亲疏远近，在分配资源的时候，他完全是从生意的角度出发，几年下来把所有人都得罪了一遍
      但是大家都相信他的公平，他成了大家的最大公约数，深受同级总监和总经理的信任。

  • 学历教育

    • MBA是锦上添花，而不是雪中送炭
    • 升级到基层经理：MBA可有可无
    • 如果要做到大厂的总监：MBA不可或缺
      • 你应该在长期定居的城市去学MBA
      • 因为MBA给你的不只是文凭管理知识，同时还给你一张弱联系的人际网络

  • 通识教育

    • 阅读让你内心充盈
    • 写作锻炼表达能力
    • 经济学让你理解现实世界的运行逻辑
    • 历史让你看清，这个世界是如何一步步走到今天的
    • 终身学习，与时俱进

团队管理最普遍的误解：依靠职权行驶权利

权利的核心是财权和人事权

新经理上任的时候，常常会惊讶于自己的权利之小：

• 没有财权，没有人事权
• 你既不能决定给一个人升职加薪，也不能决定把一个人裁掉
• 你拥有的只是建议、推荐、提名的权利

误区：依靠恐惧来管理，依靠岗位权力来强推

• 职权从来不是影响下属的主要工具
  因为我是领导，所以你要听我，这是团队管理中最普遍的误解
  • 员工并不想要完全基于权利的上下级关系
    • 他们不想被当成完成目标的工具，他们期待更人性化的互动和情感上的联系
    • 他们希望你真正关心他们的个人成长和职业发展
      • XiangL：最近有没有跳槽打算，有的话，可以给你一些方向来做，方便你增加简历背书
  • 无法带来服从
    • 以蛮横的态度下达强硬的指令，只会让人心生反感
    • 员工只是表面上服从，内心根本不同意你的想法，你的指令当然无法很好的执行
  • 不能让员工全心投入
    • 你要的绝不是表面服从，而是同事的全新投入，以及把事情做好的强烈愿望
    • 你必须通过赢得他们的心，来赢得他们的付出
    • 通过恐惧来管理，无法激发真正的认同和责任感
  • 很难让下属贡献知识和见解
    • 每个人都有自己的视角，直接告诉下属怎么做，而不是邀请他们贡献自己的想法，团队的能力就发挥不出来
    • 没有人有足够的知识、经验来包办所有的决策，你再强也不可能永远是对的
    • 很多大公司提供了基层员工对领导的打分机制来制衡权力的滥用
      你觉得你的顶头上司有没有致力于创造畅所欲言的环境(1~5分)
      你觉得领导层的战略是否能够带领公司走向成功(1~5分
      你会不会推荐你的朋友加入公司(1~5分
      你觉得你的顶头上司哪一块亟待加强(论述题)
      
      员工对于这些问题的回答是匿名的，管理者无法看到谁打了什么分(论述题)
      只有第三方咨询公司能看到
      每一位经理、每一道题的得分，会被公之于众，并且作为管理者绩效乃至升迁的参考
      通过这种机制，管理者能清晰的看到员工的关切和自己的不足
      这种制衡大多数欧美外企都有，这也是为什么他们相对更开放、多元包容的原因，没有人可以一手遮天
• 不要让权利定义你

  • 权利使人腐化

    请你自问：“命令别人做事，让我感到快乐么”
    这里的快乐不是工作有成绩，而是看到别人服从自己时的满足感
    
    拍集体照的时候，下属让你坐中间，这通常问题不大
    但是如果某一次拍照没有坐中间，你觉得自己被怠慢了，你已经开始膨胀
    
    我们常常听到一些位高权重的人做出愚蠢的事情
    他们肯定不是蠢货，只是每天被各种奉承，以为自己真的天赋异禀，高人一等，永不犯错
    我希望你保持警惕

误区：靠人际关系来管理

• 公司不是家，公司是一个球队
  • 最常见的说法就是，公司是一个大家庭，团队里大家是兄弟姐妹
    • 这种说法，套套进步无伤大雅
    • 但是大势宣传让员工发自内心的相信，从而为公司打生打死，这种公司你要远离
  • 我们跟企业的关系，入职的时候表现的最为清楚。
    • 你是通过签订劳动合同和这家公司发生关系的
    • 你和公司之间是雇佣关系，合作关系
    • 企业需要你的敬业精神、专业能力和职业化的态度
    • 你只需要在其位谋其政，不需要对企业忠诚，做好工作，对得起工资，你就对得起公司
    • 你从公司获得的最大回报是在工作中获得个人的成长
  • 公司不是家，公司更像是一个球队
    • 表现好的球员，上场表现差的球员离开
    • 你要用心打球，更要定期去看转会市场
• 目标不是消灭冲突，而是管理冲突
  你好我好大家好，有问题不说，有意见不提，表面上和谐，这是一种低效的散漫的管理
• 不要放弃管理者的责任
  有一些管理者会跑到另外一个极端，害怕行使职权，必要的时刻没能使用职权是管理的失败
  • 比如不习惯管理那些比你年纪大、经验更丰富的人
  • 有意忽略团队里你不喜欢的人，当他不存在
  • 不习惯直接下命令，即使碰到需要立即行动的危机时刻，仍然对发号施令犹豫不决
  • 从不批评别人，逃避冲突，很少表达立场

依靠影响力来管理

@Study

• 管理四大职能:计划、组织、领导、控制
  • 其中的领导，主要是指影响别人的能力
  • 管理者主要是借助影响力发挥作用，而不是岗位权利
• 影响力的3个关键因素
  • 可信度(Credit): 动机、认知、能力
    • 动机
      员工通过你的每一句话，每一个行为来发现你的动机，他们想知道是否能够相信你，该不该跟着你干，能不能和你讨论个人的职业规划
      这个经理是来我们部门镀金的吗
      他是不是混一年销售经历，就会调走
      
    • 认知水平
      他们还想确认你的认知水平
      • 这个经理知道什么该做，什么不该做吗
      • 他对业务的了解仅限于那些报表，还是真的了解一线的状况
    • 能力
      • 他能做好吗
      • 他能摆平困难的事情吗
      • 他能够帮我争取资源吗
  • 个人权利：专业知识、工作履历、魅力、付出
    • 专业知识 @Study
      • 一个人的知识越是独特和关键，它就越会成为你个人权利的来源
      • 身为经理，如果你能把专业知识生活化，让它更容易理解，就会获得更大的影响力
        我认识一位Dell的高级经理，他从Dell天猫官方旗舰店开业的时候，就负责流量运营，十几年下来已经是这一块的专家
        总经理开会的时候，只要讨论到天猫流量运营相关的决策
        就是说: 那个Bill在不在，把他叫上来，他不在咱们这个议题等下再谈
        这就是专业知识的力量
        
        实践是检验真理的唯一标准
        这句话太拗口，不利于传播，改成不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫就容易的多了
    • 工作履历
      两个职级相同的总监，一个在企业里打过胜仗，从0到1干成过大事
      另一个刚刚加入三个月，试用期还没过，他们的影响力显然不可同日而语
      
      余承东因为干成了手机，在华为里威望很高
      有一次我在某招聘app上看到华为HR内部挖人的广告语
      余承东来车BU了，你还在犹豫啥呢
      这就是利用余承东个人的成功履历去吸引内部的人才
    • 魅力
      • 魅力是先添加后天共同作用的结果
        • 先天：长得好看，高大威猛
        • 后天练习：处变不惊、幽默风趣
      • 融入群体才能获得认同
        • 不要试图在任何场合都证明自己是正确的
        • 你要做的是帮助大家避开弯路，做出对的选择
        • 只有大家一起正确，你才会获得赞赏和钦佩
    • 付出
      • 一般来讲，努力工作的人影响力更大，因为大家认为他更敬业
      • 身为管理者要先付出努力，人们才会追随你，回报你
  • 职位权利：岗位职责、关联度、自主权、能见度
    • 岗位职责
      • 奖赏权
        • 升职加薪
        • 口头鼓励
        • 通报表扬
        • 和高层汇报的机会
        • …
      • 惩罚权
        要少用。一旦要用，主要不是为了惩罚个人，而是为了立规矩，杀一儆百
      • 专家权
        • 不是指管理者要成为专家
        • 而是管理者有指定专家的权利
          “这个项目技术方案的部分由老孙拍板”
    • 关联度
      • 企业里不同的产品线重要程度是不一样的
        • 你所在的业务线对公司来说是金牛、明星、问号还是瘦狗
      • 达成业绩目标的关联程度
        • 销售部门总监的权利一般要比行政部门总监的权力更大
    • 自主权
      • 裁决和判断的自由度
      • 面对销售提交过来的价格申请，身为产品经理，我可以同意，也可以拒绝，这就是自主权
      • 自主权越大，你的实际权利就越大
    • 能见度
      同样是基层经理，如果你每个月给高层做汇报，让他们看到你的业绩、听到你的输入，你的影响力，就比其他基层经理更大

如果说这个人没有credit，基本上就等于说这个人靠不住，是个骗子，没有可信度，就没有影响力可言

不回避问题，不轻易许诺，言必信、行必果，总是追求共赢，而不是损人利己，这是建立影响力的第一步

第二步是扩大个人权利，积累成功履历，努力敬业，积极乐观，逐渐提升自己的口碑，这会扩大你的影响力

第三步是提升职位权利，勇于去承担艰难的项目，努力靠近公司的核心业务，尽量影响更大的收入规模，你的实际权利就会跟着扩大。

你还要有意识的向上汇报，让团队的工作被有影响力的人看见，更多的资源就会向你倾斜，帮助你的团队取得更大的业绩

在你扩大影响力的道路上，可信度、个人权利、职位权利一个都不能少

管理团队第一节课–建立信任

• 企业的目的：降低交易成本

  • 京东为什么能做这么大
    因为它实际上降低了全社会的交易成本，你只需要找到一家就能节省去菜市场、五金店、手机卖场的时间

  • 企业的规模为什么不能无限大
    因为企业的规模越大，内部的交易成本就越高，但内部交易成本超过了企业外部的交易成本，它就无法扩大

    有个很有名的笑话，IBM办公室换一个灯泡，需要十个员工一个人负责换灯泡，三个人负责批准他换灯泡，还有六个人写报告论证换灯泡的必要性。内部交易成本高到这个程度，更好的做法就是请一个物业公司把灯泡外包。

• 管理的目的：提高效率

  • 管理者的第一课：建立信任
  • 因为信任影响：效率和成本

• 影响力从信任开始

  • 当信任下降，沟通成本就会上升，做事的效率就会下降
  • 管理者是通过影响力来领导团队，而所有的影响力都是从建立信任开始
  • 同样的行为有没有信任是完全不同的结果
  • 对团队而言，信任是凝聚力的基础、战斗力的保证
  • 一个互相防备的团队是做不成事的
    你的领导天天往总监的办公室跑，要是不信任他，你会说正事不干，天天忙着拍马屁
    如果信任他，你会说领导真是不容易，为了帮大家争取资源，天天忙前忙后
    

建立信任的5个心法

• 信任他人之前，先信任自己
  • 建立信任的逻辑是先相信自己，再相信他人，再让他人相信自己
  • 一个不自信的人，显然很难赢得信任
  • 自信是怎么来的
    • 从最擅长的领域着手，从最微小的成功开始
    • 自信无法伪装，只能从一件又一件的成功中积累出来
      像我这样长相普通，普通话又不准的人，能不能做KOL不知道
      但是当粉丝从100到1000到1万，当越来越多人开始私信你，表达自己的感激，我的自信心就越来越强
      我意识到：**你用来服务他人的是你的长板，只要长板足够长，短板是不重要的**
      你不擅长沟通，先用专业能力引领团队
      你专业能力不行，先用人际技能帮助团队打探信息，争取资源
      用你的最强项，帮助下属一点点积累微小的成功，你的信心才会越来越足
• 相信员工是好人
  • 能放行的都放行
    阿里巴巴为了体现对员工的关怀，决定给怀孕的女员工每人送两件防辐射服
    一件价值300，2件600
    领取条件是当事人提出申请，领导批准，同时附上医院的怀孕证明
    后来审视这个流程，觉得太复杂了，干脆搞了个公开宣讲
    说公司有这种福利，有需要的就去签字领取，不用任何审批
    员工有没有怀孕，几个月以后就看出来了，以阿里的工资水平，担心员工去占这点小便宜，没有必要
  • 离员工远点
    前一阵有个新闻，某公司远程办公，要求员工开摄像头
    这是管理水平低下的表现
    说白了就是担心员工不在位置溜出去了
    员工如果没有事干，是公司的问题，是管理者的责任
    
    前面讲过，知识工作者某种意义上是自愿工作者
    他即使坐在那，你怎么知道他不是在玩游戏，是不是还要再来一个摄像头照着屏幕
    
    戴尔是不打卡的，没有打卡，没有摄像头，是不是员工的效率一定会下降
    不一定
    **工作量是从项目和流程中源源不断滚动出来的**
    80%的工作实际上来自于上下游的部门，你不按时完成别人的工作就没法启动
    **领导不需要监视你，四面八方的同事天天催着你**
    外企虽然不打卡，照样一堆加班的职位越高，加班越多，做到总监以上，基本上都是995甚至996
    德鲁克讲，管理的本质是激发他人的善意
• 可以打艰难的战斗，但别让人送死
  • 掂起脚尖能够得着的目标，可以激发人
  • 不可能完成的任务，会打击人，让人彻底躺平
  • 身为管理者，你需要去平衡
    市场增长10%，我们增长30%，这有可能
    市场增长10%，我们增长100%，那就是要配套相应的资源
    什么支持都没有，只是喊口号，这是让人送死
    
    员工知道不可能完成业绩就会躺平摆烂
    更糟的是，失去了信任和将来沟通的基础
    **如果是上面硬压下来的，不可能完成的指标，身为管理者，你要提出方案，索要资源，同时通过持续的汇报管理风险和上级的预期，具体的做法可参考职场课**
• 下属的错是你的错，你的错还是你的错
  • 当下属的错被外人知道，比如被企业高层、团队外部知道，你要站出来保护他，而不是指责他
  • 员工造成了巨大损失，你身为领导负有领导责任，你要去培训的

    • 而且任何一个单一的个人能给企业造成巨大损失，说明流程存在问题

    • 身为管理者，你要做的是改造流程
      丰田的五个WHY原则和Dell的post-mortem流程，背后的逻辑是类似的，都是在说重大问题的预防不能依赖人，人是靠不住的，会出错的，必须依靠流程和系统

      某电商平台产品经理调价的时候，偶尔会出错一台5000块的电脑调价到4800，结果敲成了480
      一次大促要一口气调整几十个链接的价格，人工错误是不可避免的
      怎么办
      只能通过系统和流程来预防
      后来的流程改成调价幅度超过10%,系统弹窗提醒，调价幅度超过20%，无法立即生效，需要上级经理在系统里批复才生效
  • 你的错不要甩锅给下属
    我在职场看到不少这样的例子，被上级追问，心里一慌，就把下属卖了
    说这个方案是小李做的，我还没看呢，我回去让他整改
    你是团队的负责人，你这么讲并不能减轻领导的不爽，反而让下属离心离德，千万别这么干
• 真诚是最好的套路 @Study
  • 一位女明星讲，极度的坦诚，就是无坚不摧
  • 当你在职场碰到棘手的事，觉得左右为难，永远选择分享真实的信息，不隐瞒、不遮掩、不欺骗
  • 记住，讲真话，比照顾下属的感受更重要，尽管这样可能伤害下属
    • 因为欺骗无法长久，迟早会摧毁信任
  • 只要你是站在员工的角度，真正为员工着想，真诚永远是最好的套路
    在某公司，我调到一个部门半年
    一位下属被两年前的一个事件牵连
    当事人被开除，他负有失察的责任，需要背一个PIP（绩效改进计划）
    我犹豫了很久，最终还是坦诚相告，我跟他讲了四条：
    一，你为什么会得这个PIP
    二，这个会影响你三个月升职加薪、转岗
    三，我认为你可以安全度过这三个月，我会全力帮你
    四，你的哪些沟通方式需要调整，来防止自己重蹈负责
    这三个月我们定期复盘
    结果是他安全度过了这个PIP，对我更加信任

麦肯锡信任公式

• 可信度：标签 @Study
  • 注释：建立自己的标签很重要！
  • 华为前总监、10年产品经理、几十万粉丝
  • 其他标签：简历上的光辉事迹
  • 我的标签：
    • 10年工业机器人开发、应用
    • 创业公司经验
    • 全网粉丝、公众号、卖货
• 可靠度：行为
  • 当下属的时候，做一个靠谱的人
  • 凡事有交代，件件有着落，事事有回音
  • 当领导的时候，言行一致，推功揽过，做事有底线
  • 你怎么做的，永远比你怎么说的更有力量
• 亲进度：情感

  • 曝光效应
    如果一开始不讨厌某个人，你跟他接触次数越多，就会越喜欢他。
    这是因为我们的祖先生活在危机四伏的丛林里，对新东西非常警惕。
    当一个新事物被多次接触，证明无害，我们就会产生安全和舒适的感觉。

  • 身为管理者，定期和每位下属沟通是你的责任

    • 如果某个员工来找你辞职，你觉得很震惊，那就证明你关心不够，连一丝预兆都没有发现，这其实是你的失职
    我工作的某500强1名女同事，突然工作状态变差
    聊了以后才发现家庭有变故，患上了焦虑症
    于是领导把她的工作分了一部分出去，让她专心处理家庭的事情，帮她度过了艰难时刻
    这种患难中积累的信任就非常坚固
• 不要自我中心：动机
  • 管理者要无私，不是说你要白干活不拿钱，而是说你眼睛里要有团队，要看得见他人的业绩，愿意让别人站在聚光灯面前，而不是我永远要成为全场的焦点
    京东平台上有很多Dell经销商开的店
    他们为了符合Dell的渠道政策领取奖励，报过来的销售数字基本上不能信
    比如六月份的销售恨不得全部报在618当天，因为当天的奖励政策最大
    这个带来的困扰就是戴尔无法掌握真实的销售数据
    
    后来隔壁的销售运营部来了位新同事，我请他去搞定这件事，心里其实没有抱太大希望
    他费尽辛苦和京东在一个月内开了十几次会，打通了两个公司的很多部门
    最后戴尔和京东签了年框，购买到这部分数据
    
    在某一次给Dell总经理的汇报会上，我特意提到
    这个平台我们做了五年经销商的数据始终采集不到
    这是第一次我们拿到完整准确的数据，为未来的产品操盘和销售增长打下了坚实基础
    非常感谢这位同学的贡献
    他并不是我的下属，因此我在总经理面前的表扬就显得更有说服力
    一年以后他升职了，而他始终对我非常感激和信任
    你心里有没有装着其他人，还是只想着自己，别人是闻得出来的
    过于自我中心的人，无法赢得团队的性能

打造优秀团队的核心关键：激励员工

• 下属工作没有动力的表现
  • 主动性差
    做事就是按流程走一遍，结果好不好、客户是不是满意，我不管，只要不犯错，抓不到我的把柄就好。碰到难一点的任务直接躺平了
  • 情绪低落
    上班毫无热情，而这种不良情绪会传递给客户
  • 稳定性差
    做的没意思，很快就离职了

激励的3个原理

• 工作动机决定工作产出
  • 人工作的动机大概有4个：
    • 赚钱
      不给钱，没有人会上班
    • 消耗能量
      • 狗如果不去遛它，它能量无处发泄，就会拆家
      • 人也一样，人需要消耗能量，这是生理需求
      • 所以你要注意，不要让下属无所事事，没事干反而会不爽，哪怕最近业务萧条也要想事情做（如培训、比赛等）
    • 社交
      • 人是群居的动物，同事是最普遍的人际关系
      • 你跟同事度过的时间比和家人度过的时间都多
      • 帮助下属融入团队，让他有归属感，也是管理者的工作
    • 成就感
      @Study：成就感
      • 真正的成就感只能来自于工作：帮了一个人，完成了一个目标，上线了一个app
      • 没有工作，你会怀疑自己存在的价值
      • 成就感来自于：挑战的目标
        2019年的双十一戴尔天猫旗舰店官方目标是双十一当天8000万，但是私底下我们认为有机会做到一个亿，创造历史
        冲着**创造历史**这四个字，10月15号到11月11号，这三周半的时间，产品经理、供应链流量、运营、销售，所有团队通力合作
        天猫会场的游戏规则变更频繁，给厂商的响应时间有时候只有两个小时，团队随时随地会被拉入电话会议
        开会的时候，有的人在金门旅游，有的人在健身房跑步，有的人在逛商场，电话会议里什么声音都有，但是没有人有怨言
        最后，双十一当天提前两个小时完成了一个亿的GMV，大家喜笑颜开，觉得自己成了历史的一部分
        这种团队齐心协力完成目标的感觉非常好
        
        冯唐讲：we have a great time together，我们一起度过了美妙的时光
        为了让员工持续有成就感，你就需要不断挑战他，给他更大的责任、更重要的工作
        
        一个Dell生产线的工人，六个月以后就会对整个组装流程非常熟悉
        这个时候你告诉他，除了做好自己的工位，还需要他检查旁边四个工位，以及培训新来的工人
        这种增加的工作量不但不会打击他，反而会激励他
• 别让雷锋吃亏
  • 马洛斯需求理论：
    • 人的需求由低向高递进
    • 最低层次的未被满足的需求（这里就是钱不够），影响力最大
  • @Study：作为管理者，你跟他们探讨职业方向的时候，也要关心他们的生活状态，关心他们是不是有体面的薪水
    • 你不愿意为公司奉献，没事，请你接受升职加薪比别人慢
    • 华为：海外员工比较辛苦，把大部分奖金发给海外员工
  • @Study：你要有主动和员工谈钱的意识，特别是核心员工的薪酬如果明显偏低了，不要回避，直接告诉他你的业绩非常出色，薪酬我会帮你争取
    • 如果不能直接做到30%这种大幅加薪也要告诉他，部门今年平均加6%，我帮你做了18%的涨幅。我知道还不够，我会继续帮你争取。这种姿态，一方面是表达认可，激励他；同时也是避免大锅饭，做好做坏一个样
• 追求员工的责任感，而不是满意度
  @Study：责任感
  • 员工是永远不可能百分之百满意的。你想让他百分之百满意，不用上班，直接送钱给他就好了
  • 管理者要激发员工的责任感，让大家觉得这是我的事：
    • 强化员工的目标感
      • 每个人都需要明确自己的KPI，同时每周把业绩达成情况推送到员工手上
        如每次XiangL每次周会的时候都会回顾/更新每个人的KPI
      • 员工知道自己的表现如何，而不必等领导来告诉他
      • 同时管理者也必须让员工清楚自己的工作将如何影响上下游的部门、公司整体、客户体验
    • 关于员工参与感
      XiangL:“你打算怎么做”，你预估要多久
      • 直接下指令，不解释原因，员工的参与感就非常弱
      • 邀请他来讨论，听他的想法，最后由他负责，这个事情就变成了“他的事”
        • 让员工参与决策过程，了解前因后果，对激发员工的责任感非常重要
    • 实践机会
      • 负责任这件事是需要练习的
        Dell里各种社团，比如棋牌色、羽毛球色话剧社、王者荣耀社等，都是基层员工担任领导者，公司只负责出经费，这是培养员工担起责任，像管理者那样看待问题的大好机会

有效激励的5个要素

@Study：也可以运用到生活中

• 重要性

  • 这个东西必须很少人能得到，才能产生激励的效果
    • 以年终奖为例，如果一家公司的年终奖是固定的三个月工资，这就变成了保健因素
    • @Study：WM/KEBA的政策：普涨、答辩评出优秀贡献者（该贡献者涨幅显著高于普涨，当然评上后一年内不能再参加）

• 可见性

  • 仪式感是激励中重要的一环，成本低，效果好
    @Study：仪式感
    • 当众口头表扬、邮件通报表扬、刻有员工名字的奖杯，这些都是为了突出可见性
    • 为什么运动员把奥运金牌当成毕生追求：因为升国旗，奏国歌，全世界电视转播，这是一生中可见度最高的时刻
  • 不但要鼓励先进，还要鼓励追求卓越的精神
    @Study：鼓励精神
    我在华为PC团队组织过一个英语演讲比赛，模拟的场景是员工被派到国外，用英文跟经销商介绍产品
    比赛结束以后，我发言总结特意提到：我们为那些英文不是很好，仍然坚持完成这个比赛的同事鼓掌
    他们上台来其实需要更多的勇气，大家为他们追求卓越的精神鼓掌
    这个呼吁获得了当晚最热烈的战胜
    
    MAX发布1.x以后，群通知：十分感谢参与Max的相关人员，在过去几个月周末的不断精进，6-8月会专注于物流能整上线

• 公平性
  @Study：公平是一种感觉，所以在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家详细了解员工的付出。

  从激励的角度公布员工获得绩效的过程，比公布奖励的结果更为重要

  讲清楚获得绩效的过程，其他员工对比自己发现他太牛了，我确实没做到这个程度，我应该继续努力，这个颁奖才有意义

• 针对性

  • 毕业生、三十出头、年近40了，不同阶段的员工需求不同，所以激励的针对性也很重要，站在员工角度，尽量不要一刀切
  • 创业期小米激励员工的方法有3种，可供员工选择：
    • 全部发现金 -> 适合保守的人
    • 三分之二现金，三分之一股权 -> 适合进取的人
    • 三分之一现金、三分之二股权 -> 适合共进退的员工

• 引导性

  • 管理者期待员工有什么样的行为，就要激励什么样的行为
  • 激励要变成引道措施，团队里每个人都知道，公司在鼓励什么，通过激励产生示范的效果
    戴尔想刺激高端产品以及pc配件的销售，很长一段时间销售高端产品和电脑配件都有单独的奖励政策
    只要卖到数，下个月奖金就发到工资卡

下属各式各样，如何有效管理

管理不是请客吃饭，常常要面对：难搞的员工、懈怠的员工、躺平的员工

管理学教授罗伯特豪斯说，管理者在做两件事：一、让下属清楚他的努力能够得到回报；二、指导下属通过一定的路径来实现目标。这个理论叫途径-目标理论

途径-目标理论

• 了解需求
  你要真正关心你的下属：

  • 他处于人生的哪个阶段
  • 成长于什么样的文化背景
  • 他有什么特长
  • 他对工作的期待是什么
  下属A和下属B：1个善于沟通、谈吐不凡，另外一个工作勤奋，专业能力很强
  你想优先培养下属A，总是把挑战的工作给他，结果两个人最后都来找你辞职
  因为下属A正在读MBA，每天下班还要上课，希望工作量少一些
  而下属必觉得在这里没有成长，学不到东西
  这就属于没能觉察下属的真实需求，一厢情愿的分配工作

• 设定目标
  设定目标的关键是将工作任务与员工的目标相结合。人们不是不想工作，人们只是抗拒没有成长性的工作

  我在Dell的一个手下做事的责任心、绩效、专业能力都很好
  我跟他谈的发展方向是在Dell这样的公司，如果想升到更高处，你要提升英语的口语，我会安排一些跨国沟通的项目给你，帮你提升这方面的能力
  这就属于将工作任务与员工个人的成长相结合

• 指导和激励
  不同类型、不同阶段的员工指导和激励的策略是完全不同的，这是管理者领导力的体现

• 达成目标
  达成目标不是目的，目的是员工个人的成长。他们提升了能力，增强了信心，也就更愿意追随你

意愿能力四象限

@Study：针对不同类型

• 意愿高、能力大：明星员工，他们愿意主动承担有挑战性的任务，你可以放心把困难的事交给他们管理
  • 管理策略：授权
  • 行动方针：“你做我攒”：信任他，尊重他，表扬他、支持他，听取他的想法，采纳他的建议，在他求助的时候帮他寻找资源
    • 给他做事的空间，不要过多干涉工作的细节安排
    • 帮他争取合理的薪酬，体现出物质的激励
    • 多跟他谈职业规划，为他创造成长的机会
• 意愿高、能力小：白兔，他们工作意愿很足，但是经验尚浅，还没有得到充分的历练。在分配工作给他的时候，80%是简单的，他能胜任的工作，20%是挑战性的工作来协助他成长
  • 管理策略：参与
  • 行动方针：你问我答
    • 说出你的要求，解答他的疑问
    • 你需要辅导他，给他试错的机会，碰到难题跟他一起来解决
    • 因为他是你一手培养起来的，这种员工会成为你的左膀右臂，和你配合起来也更加默契，更有可能成为你的人
• 意愿低、能力大：野狗，他们能稳定达成任务，但是不愿意挑战自己。当你给他挑战性的任务时，他不会欣然接受，跟你讨价还价，甚至找借口推脱
  • 管理策略：推销
  • 行动方针：你说我听（听对方需求和动机）
    • 你要把挑战性的任务推销给大家，通过听取他的需求，了解他的工作动机，找到对应的激励方法
    • 同时你要让他明白，在你的团队里付出和收获是成正比的，如果只想停留在舒适区，不愿意承担更大的责任，就无法获得更好的发展和回报
• 意愿低、能力也低：瘦狗，他们能力不行，态度上也躺平
  • 基层经理是最容易遇到瘦狗的，因为更高一级的管理者是管理基层经理的，瘦狗在升职以前通常已经被淘汰了
  • 管理策略：吩咐
  • 行动方针：我说你做
    • 你需要和他进行绩效面谈，提出明确的改进要求
    • 分配任务的时候，让他做辅助性的工作，即使搞砸了，对大局也没有太大影响
    • 结合绩效改善的目标，布置一些特殊任务，提升他们胜任岗位的能力

不同类型员工的负面管理

• 瘦狗：淘汰
  往往是工作多年的老资历员工，他的能力已经跟不上公司的变化，同时还认为自己对企业做了重大贡献，是元老，有躺平的权利
  • 能力的缺失要辅导，态度的问题要批评
  • 如果做了绩效面谈，给了时间，三个月过去了，没有任何变化，要果断淘汰
  • 要点：
    • 抛弃幻想，不要觉得他还能改正，能改，早就改了
    • 三个月的辅导期，如果他我行我素，你要持续给他负面的反馈，这样你最后请他走人，他不会太惊讶
    • 采取动作之前，要和上级打好招呼，取得一致意见
• 野狗：替代
  可能是骨干员工，认为晋升机会被你抢了，觉得自己比你资历深，能力强，常常不服管理，甚至当众示威
  • 他们能力强，意味着破坏力也强，升职无望以后甚至能给你挖坑
  • 要点：
    • 给他尊重，表达善意。你要给他面子，肯定他的能力，用被他管理的方式管理他，主动寻求合作
      “这件事应该怎么做，老李最有经验,老李，你说说看”
      “行，这个方法很好，就照老李说的办”
      这叫被他管理的方式来管理他
      通过给他尊重和合理的授权来争取他的支持
    • 同时了解他的工作动机，采取对应的激励方法，争取把野狗变成明星
      老李，如果你的职业规划是两年以后接我的位置，我认为你还欠缺一些沟通技能和跨部门项目的历练
      我来帮你争取一些沟通的培训
      同时下个季度的A项目，我会跟总监争取，让你来负责
    • 如果软硬不吃，这种情况是不可以长期持续的。纵容员工对工作挑肥减瘦，甚至挑战你的管理权威，会对团队氛围造成破坏性的影响。要是请他走人，对业务的影响太大，你要招一个人放在他的团队，向他汇报，跟他学习。通过内部竞争削弱它的相对优势，也就是培养新的明星来对冲失去他的潜在风险，降低他在团队中的不可替代性，最后再请他走人。
• 明星：选拔
  • 注意他们的工作负荷，不要鞭打快牛，能干的人累死，闲得人闲死。如果某一件困难的事只有他能干好，不要让他一直干，他会厌倦，让他去带着白兔干，让他获得带人的体验
    比如你跟白兔说：这个项目，白兔你来负责，我让明星给你当顾问，他经验非常丰富，你要跟他多请教。项目是你独立负责，明星只是指导你，如果你们俩有分歧，无法达成一致，你反馈给我
    你跟明星说：明星你现在非常忙，所以这个项目我让白兔来负责，他经验不如你，你要多指导他，给他当个顾问，但是不用参与具体的执行
  • 明星要捧，也要有竞争
    • 明星是团队的标杆、员工的楷模，经济上、地位上、荣誉上你要给他充分的激励，他是你的接班候选人
    • 但是，一定要采取选拔和竞争的策略，也就是说团队里必须有两个明星去竞争
    • 如果你非常明显的把某个人当成接班人来培养，他可能会膨胀和懈怠，而其他能干的员工觉得没希望变成了野狗
• 白兔：调岗
  白兔一般是新的，你要积极的推动白兔进化成明星，防止它变成老白兔
  老好人是需要清楚出团队的，可以调去边缘化的后勤、行政部门。他们人员很好，可是工作很差，这样的人会给团队错误的预期，对老白兔的仁慈，是对明星员工的残忍
• 老黄牛：保护
  能力、意愿、价值观都合格的员工，这样的员工是大多数占60%，他们是团队的财富
  • 明星员工是团队的上限，他们是团队的基本盘
  • 他们的经验实际上代表着整个团队的传承
  • 你要保护他们，善待他们，鼓励他们与团队长久的走下去

团队管理的3大误区

不要当老好人，要定规则

刚做管理的人都喜欢做好人，拉不下脸面批评别人。在出现内部冲突的时候，两边讨好各不得罪，或者各打50大板。对错放两旁、人际关系放中间，这种老好人，最后反而得不到尊重，因为你没有底线。

• 新手管理者，倾向于做好人

  • 老好人的本质是没有底线，不是所有事情都可以忍让
    @Study
    老好人的性格原来只是坑自己，带团队的时候就会坑团队

    一个员工开会老迟到，说了一次、两次，第三次还迟到，你要不要当众发飙
    你不发飙，其他人就会觉得规矩是放屁
    守规矩的人连早饭都没吃，匆忙赶到会议室，他会觉得自己亏了
    我在戴尔的时候，手下刚离职了一个人，接替的人还没有到岗
    隔壁部门的经理希望我的团队提供一个更完善的促销政策报告
    现有的报告，我的手下只需要5分钟就能做出来，60分的水平勉强能用
    新的报告确实能提高到80分，但是需要半小时才能做出来
    而这份报告只影响一个很小的产品线，占公司收入的5%
    我干脆利落拒绝了他
    我的回答是，这个新报告的想法很好，但现在人手有限，确实做不了
    等我齐装满员的时候，我们再谈
    如果你是个老好人经理，不顾实际情况天天给自己的下属揽活，下属就会很失望

  • 唤醒你的组织人格

    • 老好人的心态来源于自卑心理，希望得到周围所有人的认可
    • 职场的认可，靠业绩、靠替下属遮风挡雨、帮下属升职加薪，唯独不包括对下属好，或者答应四面八方来的需求
    • 一个员工犯错了，你去批评他，并不是一个叫李四的人，去为难一个叫王五的人，而是一个经理去纠正一个员工的错误
    • 你得明白，你不代表个人，你代表公司，你的组织人格要求你为了团队，为了公司的利益去做正确的事
    • 在处理复杂问题或者做负面管理的时候，你不能让人觉得我看你不顺眼，我要搞你，而是你坏了规矩，我代表规矩在惩罚你@Study
    • 事实上，你在管理道路上走得越远，你的组织人格就要越强势@Study
    • 诸葛亮和马谡情同父子，最后还是挥泪斩马谡，就是组织人格压过了个人情感

  • 管理者是在冲突中成长的，不是在和谐中成长
    团队内部意见有分歧的时候，是立规矩的时候，是确认价值观的时候，甚至是团队成长的机会。你在那边和稀泥、和为贵，大家以后有意见就不提了。正确做法↓

• 丑话说在前头
  • 提前亮出原则和价值观
    你可以95%的时候都和蔼可亲，5%的时间你要展露锋芒，把实话、丑话摆在台面上，吵一架也无所谓，不要让人觉得你是一个可以予取予求的人
    • 提倡什么反对什么，哪里是底线，要给团队清晰的信号，一旦出事，公事公办，不要觉得自己在为难别人
      销售是一个容易犯错的岗位，为了冲业绩拿奖金，把下个月才成交的单子，自己刻个萝卜章先下单到这个季度，这是很常见的，更恶劣的甚至会勾结客户做假单，骗取公司的补贴
      成为销售部的经理，第一时间就要告诉所有人什么样的行为通报批评、什么样的行为记录档案、什么样的行为直接开除
      你说这个是销冠，业绩贡献很大，念他是初犯网开一面
      没有这样的事儿，规矩建立很难、破坏很容易，所有的员工都在看着，只要有一个人例外，就没有人相信
      戴尔、华为这些大厂每年都有很多信息安全、业务规范类的学习和考试
      每一个人都要学习，都要通过考试
      白纸黑字写出来，强制你学习，签字了你还敢犯错，就要承担后果
    • 用规则管人的好处是简单明了，先小人君子，管理者不会有太大的心理负担
      不是我要裁掉你，你我只是代表规则裁掉你
  • 规则需要定期梳理和更新
    • 碰到棘手问题可以先没有结论，进行更深层次的研讨，不要随意给个结论去打发员工，这会让当事人感到不公平，对你失望
    • 你需要从经常发生的典型问题中，梳理和总结现有规则和流程的不足，及时完善

不要养猴子，要分责任

• 猴子管理法则@Study
  早上你走进办公室，下属跑到你面前说，我遇到一个问题，请问该怎么解决
  你说我在忙别的事，你让我考虑一下

  • 一不留神，猴子跳回你背上
    猴子的本质是责任，每个下属都有自己的猴子，你全都背到自己身上来，当然不堪重负。员工为什么不想背：

    • 偷懒，不想调查研究，只想找你要现成的答案
    • 怕承担责任，不敢做决定

    新手经理是背猴子的重灾区：

    • 你的成就感还没有转移，做业务得心应手，做管理不知所措
    • 你是技术专家，业务大咖，见到专业问题忍不住就想指点江山，下属还夸你：还是领导厉害，你满心欢喜
    • 安全感差，对一切充满焦虑，对下属的工作忧心忡忡，总想插手控制所有细节

  • 把猴子还给员工

    • 也许你第一眼就看到答案，要忍住，让员工先去思考调研，同时让他给出承诺，什么时候回复给你
    • 即使你给出了具体建议，也要员工顺着这个建议去谈谈他的想法和后续行动
    • 你要保证猴子始终在他身上
      早上你走进办公室，下属跑到你面前说，我遇到一个问题，请问该怎么解决
      你说：嗯这件事还蛮重要的，你觉得该怎么办@Study
      下属说：老大，我就是不知道该怎么办才向你求助
      你说：不会吧...这样，我现在有事，你明天下午两点来找我，你拿出几个方案，我们一起讨论
      对了，你可以请教李四王五，他们对这个事有经验，你和他们头脑风暴一下

  • 帮下属摆脱依赖的习惯

    下属第二天带着三个方案来找你
    他说：领导，我和李四王五谈了，我们做了三个方案，这三个方案你觉得哪个好
    你说：非常好，你自己倾向于哪个方案
    他说：我倾向方案A
    你说：方案A的话，如果出现这种情况怎么办
    他说：哦，那看来方案C更好
    你说：方案C收益确实很大，但你有没有想过风险也很高
    他说：领导，我明白了，方案B是最平衡的
    你说：是的，我也觉得方案B比较平衡，那就按你的这个方案执行
    比起一开始就告诉他方案B，这个对话是训练下属像你这个专家一样思考问题，它可以帮助下属摆脱依赖的习惯，激发他的动力
    这三个方案都是他做的，你只是指导他做出了正确的选择
• 你是教练，不是保姆
  员工是成年人，你不要当保姆，要当教练：
  • 不要做员工可以做到的事
    • 员工能做的事情，都应该让员工去做
    • 员工垫起脚尖能做到的事情也要交给他去做，哪怕指导员工改善五次，也不要第一次就冲进去说：算了，我来吧
    • 对员工能力差距比较大的工作任务，如果他有意愿挑战，你该不该给他？你要评估任务的紧迫性、重要性，如果确认可以承受员工试错的结果，也可以鼓励他去做。短期来看，你承担了不必要的风险。长期来看，这是对团队能力的投资。
  • 闭嘴、装傻、反问
    • 闭嘴：多听、多看，了解实情
    • 装傻：着急给建议，让员工先忙起来，让他先去寻找答案
    • 反问：把问题抛给对方，用不断提问来引导员工找到答案
  • 总结：管理者是团队方向的引导者，资源和关系的协调者、解决问题的辅助者，而不是具体工作的负责人，更不是在后面收拾烂摊子的

不要当加班狂，要给授权

• 长期加班是毒药
  这是作者的观点，除了情有可原的情况：创业公司的起步阶段，或者新品出现重大的bug影响了发布会，或者笔记本电脑在客户那里自燃了，需要危机公关
  • 加班的本质是透支员工来获取竞争优势
  • 不要让加班变成文化，作者认为加班文化实际上助长了弄虚作假的氛围，但是现在更多是工作做不完，高强度加班
    • 身为管理者，你自己要按时下班
      我在电影的领导，一位高级总监，每天忙得不可开交，经常午饭都没时间吃，一到下午六点，背起包就走。这实际上给了团队一个示范，我不鼓励加班，你们加班，反正我也看不见。你要旗帜鲜明的告诉团队，你真实的想法，加班不是值得鼓励的，是用最短的时间、最好的方法拿到最佳结果，才是团队提倡的
    • 如何减少团队加班：
      • 花更多时间组织培训和best practice sharing，提升团队的能力
      • 每季度审批流程，减少不必要的报告和审批
      • 你自己怎么样才能按时下班，最核心的是授权↓
• 不懂授权，就谈不上管理
  • 没有授权，无法真正培养人
    管理者需要授权的根本原因：下属有成长的需求，而公司有培养人才的考虑。只有承担责任，掌握权利，员工才能快速成长
  • 有效授权5步法 @Study
    • 交代任务：这个任务的目标是什么，成功标准是什么，下属的责任是什么，权限是啥，什么角色需要提前沟通，什么角色他可以自行决定
    • 要求下属复述任务，保证双方理解一致
    • 和下属探讨这个任务的目的，让他明白这个项目对公司对客户的价值所在
    • 让下属评估可能出现的意外，让他心里有预案，也让他知道一旦出现意外，有哪些资源可以协助的
    • 让下属承诺下次和你汇报进展的时间，形成闭环
  • 授权3大注意事项 @Study
    • 目标设定不授权
      • 资源的应用、工作的方法、汇报的形式都可以授权，但是目标设定的权利必须抓在管理者手里
      • 如果目标设定也授权了，目标就无法成为管理的手段，而会沦为下属寻找资源的理由
    • 识别被授权人的意愿和能力
      • 如果下属不愿意或者能力不足，或者他就不是那种主动工作的人，不要盲目授权给他，让那些工作更积极的人带着他们去做
    • 用人不疑
      • 授权以后不要一直干预他的工作，给他很多具体的指令，这会打击他的积极性
      • 只需要讲明白责任、权利、利益，其他的等他来找你求助，不要主动伸手
      • 定规则、分责任、给授权，这是管理者的三大必修课
        • 定规则是管理的出发点，你要让员工明白，奖惩是按照规则来的，而不是按照跟管理者的亲疏远近来了
        • 分责任是管理的核心关键，领导的导是引导、辅导、指导，而不是替手下把活干了。你要让员工明确他是责任人，你是他的资源
        • 给授权是激励员工的关键，尊重的需求、成长的需求、自我实现的需求都从这里来

冲突管理五步法：如何完成艰难的谈话

团队管理中很常见的一个状况是员工无法兑现承诺

• 比如开会老是迟到
• 到了承诺的时间，东西没做完，交不出来或者交出来的东西一堆错别字，完全没法用。你提醒了他，好了几天又犯了，导致你反反复复替他擦屁股、善后。

面对这种情况，两种不好的应对方法：

• 沉默回避
  因为害怕争吵影响关系，你干脆不提了，拖延了问题的讨论，寄希望于对方哪一天觉悟了，或者祈祷问题自己消失
• 突然爆发
  等到有一天员工捅了大娄子，你忍无可忍，终于爆发了，朝他大吼大叫

正确应对方法：有问题，不要回避，要当面对质，落实责任

很多时候，管理者夸大了当面对质的风险，总想息事宁人。沉默不但不解决问题，反而向对方提供了默许，把自己变成了受害者。同时，你放弃了管理者的责任。而当你爆发了，开始激烈的指责员工，你只是在发泄情绪，而且会让员工觉得你小题大做。@Study

冲突管理五步法

• 不预设立场、关注对方的目标
  • 任何沟通要取得效果，前提是相互尊重。无论对方如何让你火大，都不能预设立场 @Study
    • “他无可救药”，“他就是故意要跟我捣乱”
    • 如果你是带着这样的立场去沟通，肯定是没有效果的
  • 你要关注对方的目标，一定要鼓励对方说出“他那一方的事实和观点”，了解对方真实的诉求。
    李四和王五分一个橙子，为了保证公平，李四来切，王五先选，他们平分了这个橙子
    拿到半个橙子以后，李四吃掉了果肉，把皮扔了，王五把果肉扔了，把皮留下来磨碎了做成面包
    如果他们了解对方真实的诉求，两个人的利益都能翻倍
    所以沟通的时候永远不要想当然，尽可能澄清对方的目标，找到彼此的交集
• 选择正确的问题:CPR法则 @Study
  一个员工迟到了，你要求他承诺不再迟到
  结果第二次、第三次他又迟到了，你继续要求他承诺
  这种沟通是无效的，他还会让你自己很沮丧
  
  • Content(事实)
    • 当问题第一次出现时，你要谈Content事实
    • 这个阶段就事论事、不必深究，而你需要的是对方的承诺
      你今天开会迟到了15分钟，8个人，等了你15分钟，下次请你准时，好不好
  • Pattern(模式)
    • 当问题第二次出现时，你要谈pattern模式，这意味着这个事情背后可能是某种行为模式，它还会重复发生
    • 这个阶段你要强调的是：这件事影响了我对你行为的预期。你要追究这个模式背后的原因，否则它大概率还会发生
      上次答应说不会再迟到，今天又迟到了，我担心这种情况还会发生，你能说一下原因吗
  • Relationsh(关系)
    • 这个阶段谈话的重点要转向关系
      这是你第三次开会迟到，我不想一直谈这件事
      更糟糕的是，我感觉不能再像以前那样信任你，他已经影响到我们的关系了
      
      由于这件事持续发生，我的感受非常糟糕，你在迫使我重新思考我们的关系，比如我可能考虑请你离开这个项目小组
  • 总结
    • 很多人的谈话一直停留在第一层，反复要求对方承诺写保证书，这没有效果
    • 从关注事实到关注行为模式背后的原因，到思考是否应该调整彼此的关系，你的谈话必须层层递进
    • CPR法则的厉害之处是，帮你找准问题，把控讨论的方向：我们是在谈事实、谈模式还是谈关系，在这个基础上去对话
• 营造安全的范围：三明治沟通法 @Study
  • 当一个人处在紧张防御的状态时，是无法敞开心扉和你开诚布公的沟通，想要取得成效，你要营造一个相对安全放松的环境
    很多管理者的1V1沟通不喜欢安排在公司的会议室，而是安排在楼下的咖啡厅
    因为会议室的场合太正式，时刻提醒对方，这是上下级的沟通
    而楼下的咖啡厅相对更放松，员工更能够畅所欲言
  • 三明治沟通法是一个3层的沟通结构，能够营造相对安全的沟通氛围
    
    
    

    
    第一层：
    
    小李，你担任天猫旗舰店店长，这一年来，店铺口碑分一直是4.9，在友商中长期排名第一，其他电商渠道一直以你为榜样
    
    
    第二层：
    
    最近三个月怎么下降到了4.2，在友商中垫底了。这个分数会导致客户信任度下降，影响成交，同时还会减少平台的推荐流量。如果无法提升，不但影响公司收入，也会影响你个人业绩达成和奖金，我很担心
    
    
    第三层：
    
    所以我希望你好好复盘一下，为什么口碑分下降这么严重，给出一个行动计划。我相信凭你的能力，只要措施得当，分数很快能提升到以前的水平
    

    
    
    • 肯定：表达认同，去除防卫
      肯定对方过去的表现，表达认同，减少防卫的心态。对于抗压能力比较差的员工，这一步是必要的，哪怕对方过去没有拿得出手的业绩，你也可以从工作态度、工作动机上着手 @Study
      小李，你最近工作很努力，我都看在眼里
      小李，你非常想把这件事做好，这个工作态度我是很感激的
    • 批评：表达失望，指出后果
      你要讲述当前状况与目标的差距，表达你对这件事的感受、你的失望、你的担心，更重要的是要指出这件事的严重后果。很多时候，员工并不能看到自己的工作对整体影响有多大
      我在Dell操盘电商的时候，发现双11还有一个月就开始了，店铺里竟然还有不少差评没有及时回复
      我直接发飙了
      我告诉员工一个数据，90%的人下单买电脑之前会看评价，而且直接看差评。差评回复不是给打差评的客户的，是给成千上万还没有下单的潜在客户看的的。
      
      新手管理者常常会想到了认为员工有你的视角和信息，实际并没有
      你要始终去强调他们的工作是如何影响上下游的业务，如何影响公司的
    • 鼓励：表达期许，鼓励改进
      你要把你的期望以及成功的标准明确告知对方，同时附上你的鼓励，让他知道做到什么程度才符合要求
  • 5大注意事项
    • 沟通目标是“解决问题”
      • 沟通不是为了争论对错，或者证明他是一个坏人
      • 焦点放在对错，争论就会无穷无尽，最后不欢而散
      • 始终要聚焦我们如何解决这个问题
    • 有效倾听
      当对方发现你确实在倾听，真的在试图了解他的需求和难处，沟通的阻力就会大大降低，有利于解决问题
    • 拿数据说话
      不要用模糊的“经常”、“老是”、“很多次”。你这个月迟到了五次，比你最近老是迟到要更明确，更有力量 @Study
    • 谈自己的感受，不谈对方的动机
      质疑别人的动机是没有意义的。“我觉得你最近不在状态”比“你最近工作不在状态”要更好，因为前者是我的感受，我的感受是客观存在的，而后者是我对你的指责，会激起对方的辩护
    • 及时沟通、不翻旧账 @Study
      我们今天谈的是这周发生的这件事，不要再去扯上个月的事。试图证明对方一直都很糟糕，这会让对方沮丧，他不想跟你谈了
• 制造解决问题的动机
  想让一头牛往前走，你拉它、推它、踢它，它都不走，你在前方放一把青草，它自己走过去了
  • 人的行为说到底是被动机塑造的，他坚持某种行为，是因为“预期收益”大于“预期损失” @Study
    一个员工上班老是迟到，是因为迟到无关痛痒，没有预期损失，而预期收益却很明显：出门时间更加灵活
    你要改变他的行为，首先要改变他的预期，也就是找出他在乎的结果，将这种结果与你预期的行为发生关联
    比如很多公司通过设置全勤奖来改变员工的预期：你可以迟到，但是一个月500块的全勤奖奖就泡汤了，你自己选
  • 还要分辨是意愿问题还是能力问题
    这个能力不只是他个人的能力，还包括环境的限制。
    Dell厦门的员工跟Dell北京的员工开会，发现北京的员工经常迟到
    研究以后发现，厦门的员工大多数是坐公司的班车上班，八点半就到公司了
    而Dell北京不提供班车，大部分人是挤地铁上班的，早高峰的地铁很难挤上去，早上九点的会议对北京的员工挑战太大了
    于是大家把会议时间改成了九点半开始，问题解决了
    华为内部有个灵活工时制度，对于工作时长受项目影响很大的研发、市场等部门，你可以申请灵活工时：8点半来，5点半走；9点半来，6点半走。每个月工时够了就好，不强求几点上班
    真正的领导力不是去逼别人完成不可能的事，而是帮他们更容易实现目标
• 制定行动计划与解决方案
  一个行动计划的最小因素是3W1F：When/What/Who/Follow-up，什么时间，做什么事情，由谁执行，什么时候跟进
  以上面店铺口碑分的案例为例，经过分析发现，口碑分下降主要是两个原因：
  1、特殊的大环境，导致发货时间无法保证
  2、不能按时发货，又导致客户差评增多
  好了，我们的方案就是：
  目标：(When)三个月内口碑分提升到4.9
  行动计划：(What/Who)对于无法按时发货的订单，客服单独电话回访表达歉意，同时赠送小礼品来维护客户关系，降低差评率
  跟进计划：(Follow-up)每两周，我和你(店长)单独开会，跟进口碑分提升状况

空降经理3大生存法则

@Study：换到工作后，刚开始的适应期也可以参考

空降经理的挑战

• 信息不畅
  对上级、下属、决策机制都缺乏了解
• 业务不熟
  行业、产品、竞争状况、工作流程，都需要补课
• 上级对你的信任还没有建立
  彼此的工作习惯、合作方式，都需要磨合
• 你的威信不足以服众
  下属对你是观望的态度，不积极配合也不激烈反对。而且领导选择空降经理，证明他认为现有团队里的人无法担当大任，这种情况下，团队成员可能因为缺乏安全感而抱团，你需要赢得他们的认可
• 进入新的组织，必然产生文化冲突
  对新的价值观、新的沟通方式、互动模式，都存在适应的过程

空降经理安全落地的3个标志：认同你的团队、信任你的上司、业务上站稳脚跟/稳住局面

空降经理前3~6个月：↓↓↓

3大生存法则

• 充分沟通

  • 1V1沟通：对上级、下属、客户
    on board第一个月，需要花大量时间做1V1沟通，核心：多听少说。你是来获取信息的，30分钟的对话，你发言的时间超过了15分钟，这场1V1就是失败的。 @Study

    • 对上司：每周1V1
      顶头上司是你最重要的资源，如果无法得到他的信任和支持，你肯定是要挂掉的。除了感谢他的提拔和重用，你需要反复确认三件事：

      • 确认工作方向
        领导对这个部门的核心要求是什么，他对你最主要的期望是什么。

        你初来乍到时间根本不够用，必须在领导的核心诉求上花时间，确保团队的工作方向符合领导的要求。否则你很卖力，他却觉得你不干正事，这就非常糟糕。

        假设你是担任销售运营部的经理，领导的核心诉求到底是：
        让你提供更多的洞察和分析，协助销售完成业绩
        还是让你更多的监督销售的违纪违规，整肃纪律
        还是让你优化流程，简化报告，提升内部的运营效率

      • 搞清楚权限范围
        哪些是你可以自己决定、哪些是需要和他汇报、哪些是你暂时不要插手：你要和领导澄清自己的权限范围和汇报工作原则。

        既不能让他觉得你擅作主张，也不能让他觉得鸡毛蒜皮的事，你都去找他。

        不同的领导习惯的授权程度不同，你需要尽快磨合彼此的合作方式。

      • 对齐工作思路
        包括短期行动和长期计划。
        短期行动是未来一两周，你准备做什么工作的重点在哪里。

        未来两周
        在人际沟通上，我整理了一个15人名单，包括管理层、同级、下属，我会逐一和他们聊一聊，混个脸熟
        在了解产品上，我会把五个主力产品的规格、卖点、渠道、政策、价格策略做个详细的盘点
        在熟悉业务上，我会拜访三个最大的客户，对市场状况和竞争形态有一个基本的认识
        长期计划是未来3到9个月，你打算推动的变化，俗称给领导画饼。 如果你是以专家身份进入公司，领导希望引进你的先进经验，甚至让你从0到1搭建团队和体系，这一点就尤为重要。 @Study：高级职位需要注意这些
        你在大厂做了十年质量管理，跳到一家小公司，负责质量部门
        你要跟领导讲清楚，未来三个月、六个月、九个月，这个质量部门要做成什么样，组织架构应该如何变化，对生意能够产生哪些量化的好处
        比如目前我们公司的质量工程师分工不够细，难以支撑公司未来的发展
        前三个月，我打算设置专职的CQE（客户质量工程师），让客户的声音更好的影响我们的产品开发，甚至是销售话术的改进
        第二个季度我会把SQE（供应链质量工程师）独立出来，从源头更好的管理产品质量，把来料质量问题的投诉降低三个点
        第三个季度，鉴于我司自己研发的产品越来越多，我会设置独立的DQE（开发质量工程师），改造现有的研发流程，把质量问题消灭在上市之前。这会让我们的研发体系上一个台阶，质量指标会有数量级的提升
        这些是目标，目标下面还要配合你准备采取的行动，让谁负责哪一块，让整个饼栩栩如生
        不管是谈短期行动还是长期计划，随时都要补一句“领导，您有什么建议给我吗”或“领导，您觉得我还应该关注什么”，保证工作思路的对齐，这既是磨合的过程，也是建立信任的方式。
    • 和下属
      不同的下属年龄不同、职业阶段不同、诉求也不同。你要了解他的过去、他的痛苦、他的职业规划。
      有的下属在谈话中有防御心理，没有关系，很正常。对于他不愿意深谈的问题，一触即走，不要深究，要始终保证谈话氛围是比较轻松的。
      和所有的下属一对一谈话之后，你要梳理出两个核心下属，他们可能是技术专家、销售冠军、意见领袖。
      你要和他们建立同盟，在公开发布一些决策之前，先和他们商量，听取他们的建议，形成一个决策的小圈子。一方面显示了对他们的充分尊重；另一方面也让你的决策不会太过想当然，一公布就让团队大跌眼镜，甚至被公然抵制。
      怎么让核心下属支持，你可以复习一下前面课程中管理明星和野狗的方法，关键是结成利益共同体，让他们获得自己关心的东西。
      比如培训带人、负责重大项目、在大领导面前汇报工作等等，来交换他们对你的支持。
    • 和客户
      你的内部客户是谁，两个部门的日常配合中存在哪些问题。
      如果你的部门直接对接外部客户，对主要客户的拜访显然要放在前三个月的日程里面。
      客户的声音会提供另外一个视角，帮你正确看待组织中存在的问题。
      他们的要求和痛苦是你未来推动改进的机会。

  • 呈现真我，拉进距离：如做一次公开演讲
    人们对你了解越多，就越容易信任你。入职两个月以后，对于公司的环境和上下级有了基本的了解之后，你可以做一次公开演讲。这个演讲主要听众是你的下属，也可以邀请一些合作最密切的部门。

    Dell有一位销售总监就职两个月以后，召集他的销售团队，也邀请了合作最密切的产品运营部、销售运营部做了一场30分钟的演讲
    在这场演讲里，他主要讲了三件事
    1、他30岁的时候曾经创业做了一个软件公司，最后失败了，把上海的房子卖了还债。创业失败以后，他加入Dell公司担任高级销售经理，每年业绩都是200%达成，三年升两级，做到了销售总监
    2、他年轻时热爱跑步，拿过业余马拉松比赛的名次，因为比赛中太拼了，膝盖受到永久伤害，无法再进行任何5公里以上的长跑
    3、将未来的工作方向、他的管理风格以及他对团队成员的要求
    作者总结的就职演说一般要讲的是：

    • 成功履历
      把自己的成就、个人的长处充分展现。这时候不要太客气，你要是不优秀，凭啥当我的领导呢

    • 失败经历
      创业失败，连房子都卖了，这会拉近距离，让大家觉得你是活生生的人，而且你也不跟大家藏着掖着

    • 体现精神品质的案例
      比如为了比赛胜利拼搏到受伤；创业失败后，打工全力以赴又迅速崛起

    • 工作方向，同时画出管理的红线
      你要和下属明确我们团队对组织、对客户的价值是什么，我们团队现在是什么样的，未来的目标以及成功以后是什么样的。所谓管理红线，就是丑话说在前头，我们对什么行为是不容忍的。这一条有利于↓↓↓ @Study：可以用到生活中

  • 打造团队一致性
    降低沟通成本，提升凝聚力。从这里开始，这个团队会逐渐告别前任领导的影响，逐渐成为你的团队

• 谨慎行事
  • 稳住局面，而不是求新求变
    特别是前面3个月
    有一位学员，他是大厂的供应链专家，跳槽到小厂负责供应链部门
    有一天他来直播间和我连麦，张嘴第一句就是：潘老师，我进来一个月看到哪里都是问题，我该不该现在去推动变革
    我立刻跟他说：打住，你应该你再观察两个月
    从管理的角度来讲，并不存在一个最优的流程，同时适用于小厂、中厂、大厂
    相反，在企业的不同发展阶段，竞争环境不同，优先级不同，最有效的流程也不同
    你真正要问的是，为什么大家都知道问题在哪，但这个问题依然存在
  • 永远不要认为，自己是唯一的聪明人
    一个看似简单的问题一直无法解决，你要去挖掘背后的原因，理清整件事的脉络
    进入华为以后，发现华为PC要货的流程和整个行业都不一样
    DHL(Dell/Lenovo/HP)的要货流程是各个国家向总部报数字：哪个机型下个季度要多少台
    而华为是总部直接决定各个国家分别分配多少台物料，也就是行业里是市场主导，而华为是计划主导
    我一开始很不理解，坐在深圳总部的人，不可能比各个国家的销售团队更贴近市场，怎么能让总部自己决定各个国家的销售计划呢
    当我花了半个月和每个国家的操盘手1V1沟通以后，答案就出来了，就两个原因
    一，华为PC业务起来不久，人才不足。最核心的人才都放在总部掌控全局，各个国家的操盘手基本上都是手机、交换机转过去的，不懂PC市场，他们操盘能力不足
    二，众所周知的原因，华为PC供应链不稳定，经常断货，各个国家倾向于多报数字来抢货，能卖1万台就报1.5万台。如果任由他们报，只会造成巨大的呆滞库存的损失
    也就是说，各个公司的流程与各自的发展阶段、员工能力，甚至财务状况息息相关
    你觉得不合理的地方等你深刻理解了国情就合理了
  • 找出问题背后隐含的需求
    前三个月你真正要做的是掌握状况，问对人，找出问题背后隐含的需求
    我和华为的高管做过1对1沟通以后，就更加理解了这种做法背后的需求：利润最大化
    反正货不够卖，干脆由总部根据各个国家的利润率去分配，在维持经销商基本盘的基础上去赚更多钱
    找到问题背后隐含的需求，你才能明白什么时候可以改变这个流程
    等到供应不再受限、物料充分满足，管理层的优先级才会从利润转向扩大规模、提升份额
    到那时候才是你提出向行业做法看齐的时候
• 带来变化

  • 不要大创新，要小变化
    不包括提拔和开出员工，剧烈的人事动作要等到做出业绩，拿到领导的完全信任以后，才能启动。

    如果不能带来变化，你的存在感就很低，员工觉得有你没你一个样：

    • 展示能力
      我从京东操盘手被调去管理Dell天猫操盘团队的时候，正好面临双十一
      我把在京东团队总结的操盘逻辑、销售规划流程复制过去，让所有产品经理销售、运营对第二天、第二周的目标、工作重点都一清二楚
      在我介入之前，天猫的操盘是销售团队强势，产品团队配合
      在我介入之后，变成了产品经理主导，销售团队执行
      不是因为我级别高，是因为我更专业
      这就是展示能力，赢得钦佩，提升凝聚力
    • 解决问题
      你要推动解决工作流程中的一个真问题，它可以是很小的问题，但正是团队渴望的东西
      下属没有权限访问某个报告，而这个报告对提升团队工作效率又很有帮助
      你要出面，像个推土机一样去推进，最终搞定它
      这样你就能赢得团队的信任，他们会觉得新来的领导还是干实事的
    • 培训和团建
      这些也是变化，你一定要意识到员工在观望和期待你的不同表现
      @Study: 工作技能分享等自己擅长的领域
      我在进入华为的前三个月，以“业界来的专家”名义，受邀做了不少分享
      虽然很花时间，但客观上对于我融入团队，跟各个部门混个脸熟起到很大的作用
      
      在Dell的时候，我接手厦门产品经理团队
      上任第一个月就和领导说，每个季度给我5000块费用
      我要带厦门团队去吃饭、唱歌、逛街

  • 给团队带来利益，让下属看到希望
    视频里面没有细讲，可能遗漏了

充分沟通：让你尽快摆脱新人的状态，进入角色
谨慎行事：避免操之过急，让自己掉进坑里
带来变化：为了展示能力和诚意，让下属看到希望

注意心态： @Study

• 空杯心态
  不要老觉得自己是专家、大厂来的，看不上你们这些小作坊，言必吃：我当年在大厂的时候如何如何。你要保持学习的心态，尽快把这个公司的长处学到手。
• 快速融入心态 @Study：理解什么叫融入
  企业和企业之间，文化上总是有很多差异，要“求大同，存小异”。你要记得当初为什么加入这家公司的，帮助公司成功，帮助领导和团队成功，个人才有更多成功的机会。
• 保持特色的心态
  你是外来者，你有外来者的视角、眼光和优势。该讲话的时候要敢于讲话，差异化的部分正是你的价值所在。
• 商业合规零容忍的心态
  作为立足未稳的空降经理，你要洁身自好，客户送你的高尔夫体验券、员工送你的土特产，坚决不能收。要有矫往过正的心态，不让自己沾上一点点嫌疑。但凡有一两句闲话传出去，说你刚加入三个月就开始收人东西，基本上你就不用干了。

管理者的时间应该如何分配

为什么管理者的工作时间越来越长

• 管理者每天要解决员工搞不定的问题
  容易搞的事情，员工就不用来找你了，来找你的事情都不容易。而且每一个员工过来占用十分钟，你的工作状态就会一直被打断
• 市场每周都有新情况，所有的计划都要打乱重做
  泰国的硬盘制造商被水淹了，我原来每个月需要10万个硬盘，现在告诉我只有3万个，怎么办？
  现有的订单如何分配？分不到硬盘的订单，如何维护客户关系？销售正在谈的单子又怎么处理？

如何分配

作者认为，时间管理的本质是目标管理

• 关注绩效
  你的时间应该用在更重要的事情上面
  • 为绩效工作，而不是为流程工作
    @Study：所以如果你在工作中卡在某个流程很久，就必须想办法快速推进
    • 作为基层员工，严格遵守流程，规规矩矩的完成任务是没问题的
    • 但身为管理者，你得明白：流程是为业务服务，为满足客户的需求而存在的
      你要去思考流程背后的商业逻辑，它为什么这样设置。
      事实上，按流程做事，效率并不高，大多数流程是公司平衡风险和效率的手段。
      企业里经常会有这样的例子，每个人按流程完成了本职工作，但是客户不满意，项目最后失败了。谁的错，管理者的错误。
      身为管理者，关键时刻你要有超越流程，为客户负责的勇气
      亚马逊开会会议室里总有一把椅子是空的，哪怕有很多人站着，那把椅子依然没有人坐
      这把椅子代表最重要的那个与会者--客户
      今天会议室里所有讨论、所有决策，你要假定客户都坐在那里听着
      无法决策的时候，问一下空椅子上的客户，他希望你怎么做
      这个空椅子原则就是为绩效工作、为客户负责的最好注解
      参考 亚马逊公司特意在会议室放一把空椅子，有何深意
  • 团队内部无绩效
    @Study: 分清楚什么是真正的目标、绩效，很忙虽然显得态度好，但是最终效果可能却一般
    • 你得明白团队内部没有绩效，绩效体现在其他团队是否满意、最终用户是否满意
      • 你的团队工作很辛苦，加了很多班，那不是绩效
      • 你的方案构思巧妙，技术先进，可是客户不买单，这也不是绩效
    • 只有关注团队的成果如何被外部使用，你才能跳出自身专长的限制、技术的限制、所属部门的限制，看到更大的画面
      • 对一个团队来说，绩效在团队外部
      • 对一个公司来说，绩效在公司外部
    • 为绩效而工作，而绩效来自于外部客户，这是审视所有工作的第一视角
• 平衡内外
  • 误区1：重内部，轻外围
    前面的课讲过，T型人才更容易升职做管理，原因就在这里。你更了解上下游的关键部门，更能管理好影响绩效的关键因素。
    有一些主管很郁闷，说自己每天拜访客户、研究业务，辅导员工忙得不可开交
    而隔壁的主管天天这里坐坐那里聊聊，好像没干什么正经事儿，结果他却升职
    这是新手经理常见的误区，过于重视团队内部的推进，忽略了外部世界的沟通
    你是一个生产线主管，你主要的KPI是按时完成所有订单的生产交付
    如果天天盯着生产产线、培训员工、修改作业手册、检查工装夹具，你最多就是及格水平
    好的生产线主管会去和营销主管喝咖啡：下个季度的促销季是什么时候，促销力度如何
    预计的销量怎么样让自己对未来三个月的需求变动心中有数，而不是突然来个大单，你手忙脚乱的招人
    光这样还不够质量，主管要不要去认识一下供应商？来料品质不稳定，老是返工，搞得你的人疲惫不堪，严重影响交付。你不去推动，谁去推动
    还不够，研发部门爱炫技，搞的产品看着技术先进，可生产性极差，良品率极低。要不要推动DFM？不懂DFM就会像第一代锤子手机一样，发布会开完三个月，还没有办法发货
  • 误区2：重“自家的团队”，轻“领导的团队”
    • 你有两个身份
      • 下属开会的时候，你是头，这是你自家的团队
      • 和领导开会的时候，领导是头，你是领导团队的成员
    • 从优先级来看，你首先是领导团队的成员，然后才是你的团队的头
      • 很多人花了太多时间在管理自家团队，在领导的团队那里没啥存在感
        你喜欢和自家团队开会，因为你是领导，你说了算，你甚至还是专家，一言九鼎，这种会开的很爽，很有成就感。在领导的会上，你做不了什么决策，是个配合的角色。你觉得很多议题和你无关，是其他团队的事，经常心不在焉，这种想法是完全错误的。
      • 企业里的决策是自上而下的，信息和资源也是自上而下 @Study
      • 领导的会是你展现自家团队价值的关键场合，是你获得信息、争取资源的关键场合
      • 在这种会上，你不主动发言，不为领导分忧，不主动和其他主管交流获取信息，你在浪费时间。你对领导，对自家团队的价值也在打折扣 @Study：为领导分忧
      • 一般来讲，主管花在领导身上的时间、花在客户身上的时间、带领团队完成任务的时间是2：2：6
• 要事第一
  @Study
  • 减少工作量：扎心三问
    • 这件事真的需要做吗
      • 做一件事最快的方法就是不做这件事
      • 这件事已经做了一半，所以我要把它做完，这是错的
      • 你要反问的是，如果这件事还没开始，现在我们该不该开始
        1985年，intel公司的主要收入来自于内存条。当时在日本企业的竞争之下，intel公司的内存条业务已经摇摇坠
        到底要不要转型，CEO格鲁夫问了董事长"我有一个问题，如果现在我们俩辞职，新来的领导人会怎么做"
        摩尔说：他应该会结束内存条业务，重新开始
        格鲁夫说：迈出这个会议室的门，我们就假设自己已经辞职了，现在我们是不是可以重新开始
        后来intel关闭了内存条业务，转型成为处理器行业的一哥
        你不想被工作压垮，就要有足够的勇气去决定什么是真正需要做的
    • 这件事真的需要我亲自做吗
      对于新手主管来说，你要对抗自己的不安全感，把事情授权给下属去负责，不肯授权的主管一定累得半死。授权方法可以参考前面讲过的有效授权五步法。
    • 这件事真的需要现在做吗
      • 做管理的人不能有强迫症，有些邮件你忍着不回复，让子弹飞一会儿，下属已经和别人达成协议解决了，你根本不需要出面
      • 对于管理者来说，只有大事和“重复出现的问题”，才值得你主动出击，否则你就该坐在那里等下属去搞定，或者等他来找你求助
  • 聚焦20%的目标
    @Study: 28法则拓展：20%掌握80%财富；80%的知识可以通过解决top20%的问题来快速入门
    @Study：克服一定要做到完美的理想主义思维!!!
    一个销售经理可能有很多目标，比如
    一、完成3000万销售额
    二、开发三家新客户
    三、试水一个全新的销售渠道
    四、团队的人均产能提升20%
    第一个目标关系到眼前的达成后，三个关系到未来的发展，你不可能在所有目标上平均投入时间，怎么办
    大厂通行的策略是求生存，但不忘记求发展
    缺数的时候要优先做数，不然你根本活不下来
    你把第1个目标做到了，后3条即使都没做到，至少解决了生存问题
    一旦市场情况很好，第一个目标轻松完成，你要认真对待其他三个目标，否则未来的目标你没办法完成
    • 你对目标的选择和设定直接影响整个团队的绩效
    • 所有关于目标的疑问，都要和上级确认，大部分上级都希望下属来主动询问，而不是靠猜测胡乱行动 @Study
    • 你要确认三件事:
      • 从上级的角度来看，自己手上这几项工作的优先级
      • 提醒上级，团队现有的资源与目标的匹配程度，让领导对风险心中有底
      • 沟通工作的成功标准：做到什么程度是60分，什么程度是80分。大多数时候，不要追求一件事做到100分，完成比完美更更重要 @Study: 克服完美的强迫症思维

过程管理：不要成为最后一个知道坏消息的人

管理者常常是最后一个知道坏消息的人

在大多数团队，只有少数员工不用操心。他们自我驱动，想方设法法完成任务，一旦出状况，又会权衡影响的大小，及时跟你汇报，保证你对重大问题的知情权、决策权。这样的下属合作起来非常舒服，你要尽量去招聘这样的员工。可惜的是这类人在团队里一般只占20%。

剩下的员工要么布置完任务之后，什么反馈都没有，需要你主动询问进度，要么太过依赖你，大事小事都汇报给你（把猴子扔给了领导），你不发话，他就完全不行动。

没有过程管理，缺少检查机制肯定是不行的。但是如果你管的太细，下属就会抱怨，觉得你不信任他，总是干涉他的工作；要是不闻不问，他又认为你不重视这个项目。

过程管理3大守则

过程管理的核心是发现问题，推动改进，从而提升绩效。

关心结果就必须关心过程。

• 别微操，别甩手

  • 不做微观管理
    在团队管理中，如果你不能容忍不确定性，想要掌握一切细节，控制下属的每一个动作，那迟早是要崩溃的
    @Study:明白这一点也有助于克服“完美主义”思维

    • 微操管理要占用你大量的时间，一堆事一堆人都在等你做决策，你自己就会成为项目推进的瓶颈，严重影响效率
    • 微操管理削弱了员工对工作的掌控感，降低了他们的自主性。下属不是你的镜像，适合你的工作方法，未必适合他
    • 长期的微观管理会影响你自己的职业发展
      越高层的管理者花在计划和组织上的时间就要越多。你需要从更宏观的层面来思考问题，提出业务方向，提出创新的概念，给业务注入新的动力。如果大量的时间花在具体任务的执行上、监控上，你只是一个勤勉的基层管理者，既培养不出人才，也没有时间提升能力、扩大视野，自然很难再进一步

  • 不当甩手掌柜
    不喜欢定期开会，很少过问下属的工作进展，事情到了火烧眉毛，才把下属抓来问一下。
    你只负责定目标，不关心员工遇到的实际问题，不关注项目的关键节点，员工遇到困难需要支持的时候，你老说一些正确的废话，提供不了实质的帮助，员工就很难信任你。

    稻盛和夫讲，答案在现场，现场有神灵
    管理者是必须躬身入局的
    你天天坐在那里开会看报告，不去一线看看真实的业务场景，很多决策就变成了拍脑袋
    躬身入局，不是让你去做下属的工作，而是你需要了解他们真实面对的工作场景和挑战，以及他们在能力和资源上的瓶颈，你才能和他们共情，在艰难时刻帮他们解决问题，渡过难关
    华为干部选拔原则里，有一条：没有基层一线成功经验的人，是不能被提拔的
    也就是你不可能一辈子待在深圳总部，从基层一路升职到副总裁，中间一定会被外派到别的城市，甚至别的国家去面对客户
    华为管这个叫去一线作战
    没打过仗的人是不能被提拔的，因为你离客户太远了，你活在真空里太久

    如果是空降到一个部门，当主管对业务不熟，不能马上开展有效的管理，这可以理解。不要因此就害怕在下属面前暴露短板，回避去一线接触具体业务。你要保持开放的态度，向下属学习和请教，用3到6个月尽快度过适应期，让管理工作扎根于对业务的理解，才能赢得下属的尊重。

• 过程管理四象限
  

  • 第一象限
    只需要关心结果，在过程上尽量给员工自由度
  • 第二象限
    即使员工成熟度高，具备完成工作任务的能力，但是一旦出错难以补救，你就需要加强过程管理，在关键节点进行review，保证结果符合预期
  • 第三象限
    你应该冲上去接手最关键的环节，让员工打下手，带着他一起做。此时你自己对结果负责，带着做，只是为了帮助员工成长，使未来的工作模式有可能挪到第二象限 @Study：软件开发前期的代码架构、模板等一般是专家、经理来负责搭建
  • 第四象限
    你在把工作交给员工负责的时候，要给他更多的辅导和反馈：他有被信任的感觉，你也不会陷入太多具体的事物
  • 3个注意事项
    • 对独立性比较强的下属，要让他充分表达想法，让他按照自己的方式去完成任务，不要在不影响大局的细节上过多纠缠的
    • 对于独立性比较弱的下属，要给他压力，让他自己去思考和解决问题，让他至少带着解决方案来找你讨论，而不是天天等着你把方案喂到他嘴里 @Study：第一份工作的时候，就遇到有些人，当时我没有给他们压力，他们把猴子都推给我了
    • 有些下属独立性强，工作能力却不足，你需要约定一个双方都能接受的过程沟通规则
      如这个项目每周给我一个邮件报告、这3个关键节点要跟我面对面汇报。如果他不接受这项沟通规则，就不能把重要任务交给他，否则你就会成为最后一个知道坏消息的人

• 建立机制，而不是步步紧盯
  演讲者说他在3家五百强做过，这些大公司里面的员工良莠不齐，可是不管谁走了，项目都能正常推进，是因为：

  • 过程管理的关键：建立闭环，进入自循环状态

  其中最重要的几个机制： @Study：理解机制

  • 定期开例会，持续改进周报
    @Study: XL刚开始的周会效果一般，后面不断加强了目标管理，开会效率提高了很多

    让员工各自汇报项目的进展，这不但让你了解各项工作的进程、遇到的困难，对下一步的工作做出指导，同时也能让团队成员彼此共享信息，触发团队的内部协助。

    开例会要点：

    • 固定时间
      部门周会一般是每周一下午，方便回顾上周、展望本周
      keba或者wm都是2周一次，step是一周一次，个人感觉2周是比较合适的
      @Study：wm是周一下午，keba是周五（周五确实会有放飞自我的感觉）

    • 常规主题 + 特殊主题
      常规主题是目标达成的跟进、项目状态的跟进，由下属自己准备材料，汇总给主持人以后，按顺序汇报

      特殊主题可以是：管理层新方向的传达，市场调研报告的分享，或者best practise sharing，或者XL的本季度OKR回顾

    • 控制时间
      部门周会一般一小时以内，所有人都要参与，所以尽量只讨论跟大多数人相关的话题。专题的项目应该另外找时间开会讨论，而不是把所有人都锁在会议室里

    • 会议结束前要有“本周行动计划回顾”
      开会不是目的，落实本周的行动计划才是目的。会议产生了几项行动，由谁负责，什么时间完成，都要记录会议纪要，在下个周会上继续跟进

      周报由谁来做、怎么做是一门学问
      作者分享了Dell是怎么做的
      Dell内部每周产品经理、市场经理、销售经理、销售运营经理都会坐在一起开会，回顾上周的销售数字和项目进展
      产品经理、市场经理、销售经理都是浮动工资，销售数值的达成直接影响收入
      销售运营经理是固定工资，不对销售业绩负责，他负责做周报
      为什么要这样
      如果让产品经理、市场经理、销售经理自己做周报，他们可能会选取让自己容易过关的数据呈现维度
      而销售运营部不对业绩负责，他们的责任就是客观呈现业绩的状况，要更改周报的数据分析维度，需要销售总监、产品总监的同意，这就保持了周报的独立性，避免周会流于形式，管理层被闷在鼓里
      当然，市场、竞争、技术都在变化，产品经理也可以提出新的数据分析维度，但是仍然需要经由销售运营部认可并承报给管理层批复

  • 目标和计划，拆解到周

    • 谈目标必谈计划
    • 谈计划必谈资源
      资源是所有能增加成功率的东西：有多少预算，有没有现成的模板，过去做了一半的样机
    • 谈资源必谈团队
      资源有了谁来执行，一般来讲，一个项目最小的单位是三个人，一个负责人：项目失败你负责，项目成功你得奖；一个参与者：他是项目的关键支持人员：一个发起人：一般是总监或者副总裁级别，项目大概率是他发起的，他不参与每日的项目运作，只是帮你提供资源，打通关节。项目负责人实际上是对发起人负责的。

  • 明确邮件抄送规则
    什么样的内容要抄送给管理者，什么样的内容要抄送分享给团队其他成员，什么样的内容可以直接抄送大领导，什么样的内容需要你审核过后再抄送大领导，你需要提前和大家明确。一般情况下，禁止邮件抄送给大领导，但不抄送给你。

  • 工作进度可视化
    目的就是让员工清楚的知道自己的达成率，营造自我管理的动机。
    @Study: 对软件开发来说，一般用jira和sprint来管理

没有流程的地方，依靠什么指导团队

价值观为什么重要

所谓信任，是认定一个人能做出正确的事情。而价值观的本质就是定义了团队中正确的事情，它帮助团队建立共识、界定团队成员对彼此的期待。价值观让你卸下直接下令的重担，不是你要这样决策，是公司的价值观要求你这样决策。

• 流程之外的行动指南

  公司买了800片测试版本的显卡，经过各种测试证明没有任何问题，这个版本的显卡被定型为量产版本
  好了，这800片测试过的显卡如何处理
  如果是客户优先，没有客户喜欢用过的显卡，这批显卡应该销毁
  如果是成本优先，那就直接拿去卖好了，反正没啥问题，客户也发现不了
  到底如何取舍，就有赖于企业的价值观
  发现没有，在流程之外的缝隙，价值观的光芒应该照进来，指导员工做决策

• 化解分歧的方向指引

  公司生产的某个批次1万台电脑使用了有瑕疵的内存条，运行过程中有3‰的几率导致系统崩溃，客户数据丢失
  经过研究给出两个解决方案
  方案一：硬件方案，立刻联系客户上门更换内存条，客户损失降到最低，公司成本600万人民币
  方案二：软件方案，开发一个软件补丁，三个月以后推送给客户，升级成本为零，这期间可能有30个客户遭遇系统崩溃，数据丢失
  采购部门选方案二，希望把工作失误造成的损失降到最低
  质量部门选方案一，认为数据丢失会给客户造成巨大影响
  大公司里每天都有这样的两难决策，这个时候价值观就是解决问题的关键

演讲者在华为/Dell都见过大量的例子，因为万分之一甚至几十万分之一极端环境下的故障，对即将上市的产品喊停，损失巨大也在所不惜。并不是因为这两家公司的员工觉悟高，而是因为公司的价值观深入人心。照价值观做事没有错，违反价值观却可能承担责任，断送职业生涯。

华为：

• 以客户为中心
  任正非的原话：“客户是华为存在的唯一理由”，所以华为的销售权限很高，他们代表客户的声音，能够直接要求后方的大领导提供支持。针对公司内部的技术优先论，任正非明确提出，没有人买单的产品，技术再先进也是烂产品，“领先三步是先烈，领先半步才是英雄”，一切围绕用户需求。
• 以奋斗者为本
  讲的是物质激励，要向优秀员工集中
• 长期艰苦奋斗
• 坚持自我批判

怎么避免价值观沦为口号

• 给出标准，打造标杆

  • 价值观必须由虚入实

    比如结果导向是价值观
    什么叫结果导向？
    你工作很努力，加班很多，但是业绩达成一般，只能给你打个及格
    你能根据业务需要调整优先级，善与他人合作，高效达成目标，这叫优秀
    你不但能完成绩效，还能通过对业务流程的反思，提出可复制的先进打法，从一个城市推广到全国，这叫杰出
    也就是价值观必须通过具体化，给出可评估的标准

  • 打造标杆
    与其让员工想象，不如给员工标杆，明确告诉团队谁是践行价值观的标杆，向谁学习。注意事项：

    • 你自己要以身作则
      基层员工是从一线管理者身上感受价值观的真伪，你自己如果阳奉阴违，价值观就是一张废纸
    • 不要把自己立成标杆
      管理者应该退居幕后，尽可能在团队中选择榜样。好处：
      • 员工会觉得身边的同事能做到被表彰，我也能做到
      • 标杆必须是流动的
    • 你要积累故事
      身为管理者，公司的每条价值观背后都要有一两个鲜活的故事，关键的时候你拿出来教导员工，引领团队走向正确的方向
• 通过重大事件，明确优先级
  • 价值观本身，可能互相冲突
    客户希望购买100台电脑，30台现在就要，70台两个月以后需要
    "结果导向"要求你让客户立刻下单购买100台，完成本季度业绩，你可以根据客户要求的时间来发货
    "客户优先"要求你告知客户先买30台，新品下个月就上市，同样价格性能更强，那70台可以直接购买新品
    销售选择结果导向，客户一个月以后发现公司发布了新产品，于是投诉销售员
    请问现在怎么处理？如何安抚客户，要不要惩罚销售员？将来同样的事情，销售员应该如何应对？
    凡是引发团队意见分歧或是激烈冲突的事件，都是重大事件
    重大事件是澄清价值观的机会，明确告诉团队在价值观本身相互冲突的时候，管理层认为哪一条优先级更高，什么是对的，什么是错的
• 零容忍
  • 赏罚分明，没有例外
• 选人>培养人
  能力很强价值观不符的候选人和能力一般价值观符合的候选人，如果必须二选一，应该选哪一个。能力可以培养，价值观却很难改变。如果一个员工不认同公司的价值观，他就会很痛苦，无法全力以赴，也做不长久

  • 卡住入口，贯穿始终

    比如说价值观写的艰苦奋斗，就不要跟候选人说，我们这边加班其实也还好，坦白说出来我们这里钱多，成长机会多，加班也多，让候选人自己选择

  • 在与下属共事、培训、提拔的整个过程中，要始终注意价值观的倾向。那些能力很强的下属，价值观如果不一致是不可以提拔的，否则他能力越强，职位越高，对企业可能造成的危害就越大

如何看待和应对办公室政治

人脉管理和团队管理最大的不同是你打交道的人，他们并不汇报给你，但是你需要他们的帮助，你仍然需要影响他们。

有人的地方，就有江湖

• 不参与办公室政治是不可能的
  公室政治这个词，有一些被污名化了。你必须通过和他人建立一种相互支持的关系，主动参与到游戏当中。它只是为了保障自己的合理利益，和不同部门、不同层级的同事建立友善的关系，在你遇到困难的时候，可以获得他们的帮助
• 管理者的5大角色
  每个角色都涉及“江湖”
  • 问题解决者
    当你的团队和其他团队发生冲突时，几乎所有人都会期待你挺身而出，解决问题，好让工作继续
    产品经理希望做一个促销活动，买电脑送上门安装及使用培训，这样可以很好的触达电脑小白，提升用户体验
    而服务部门评估完反馈时说，想法很好，人手不够，强推下去，用户体验反而会变差
    事情卡住了怎么办
    作为产品经理的主管，你的下属希望你出面搞定
  • 信息监听者
    团队和外界的信息传递，你是最重要的渠道。你的下属和外界的沟通，大多数是工作上的例行沟通，其他重要的信息主要靠你来传递
    IT部门下个月要升级销售管理系统，乍一看和你这个产品经理没多大关系
    但是升级完成以后有两种常用的促销手段，在新系统中无法设置，不能下单，这就和你有很大的关系，因为促销手段归你管
    为了掌握这些重要信息，你必须主动参与到组织的运作中，尽可能了解企业正在发生的变化
  • 资源争取者
    企业里的资源是有限的：有形的资源，比如经费预算、后勤服务，固然稀少；无形的资源，比如重大信息、高管的时间也非常宝贵。你必须为团队努力向上司争取，不管是预算、高管的时间，还是尽早获知重大信息的权利。
    你还需要跟其他管理者协调确定必须完成的任务、所需的时间以及开展方式，这中间涉及很多的取舍和条件的交换。
    事实上你是唯一能决定自己的团队需要争取什么，放弃什么的人。
  • 发言人
    外界如何看待你的团队，很大程度上取决于你在这个角色上投入的精力。你的团队完成了重大项目、打破了历史记录，你的责任就是大张旗鼓的宣扬这个好消息。而团队出现重大意外时，也是你出面道歉，同时牵头各个部门讨论对策，挽回局面。
  • 团队保护者
    前面讲过一个好的leader要能够遮风挡雨。你是团队与高层之间的缓冲，你的下属希望你挑战上面不合理的指令，帮助他们挡住四面八方那些不恰当的要求。如果你只是一个上传下达的传声筒，他们就会对你大失所望。
    简单来说，管理者的责任是将自己的团队与组织连接起来。你必须一只脚在团队里，一只脚努力伸向团队外面。
    所以正确的态度不是逃避，而是积极参与，将办公室政治导向正确的方向。如果曾经跟随过缺乏影响力的领导，你可以回忆一下当时的痛苦和沮丧。你觉得他人不错，但是得不到需要的资源和信息，没有人把你的团队当一回事。
• 想在组织中成功，必须提升影响力
  你必须影响其他人–那些不汇报给你的人，来达成你的目标。你的团队依赖你的影响力，你的组织也需要你的声音。@Study

冲突为什么不可避免

• 组织的3个特征

  • 专业分工
    长期来看，这些部门的工作是相互协同的。短期来看，这些部门的目标、资源、优先级却不可能完美的契合。分工不同，KPI不同，冲突就不可避免

    销售部门希望库存越多越好，我费尽千辛万苦才把单子签下来，你说没货了，这不是开玩笑吗
    供应链部门却不这么看，以电脑为例，生产出来的库存每个月贬值3%，库存越多越好，你才是开玩笑

  • 互相依赖
    各个团队的目标需求是冲突的，可是在组织运作上又相互依赖

    销售部门说，当初只跟你要了十万来货，没想到一下子卖光了，你能不能紧急再帮我搞5万台
    或者供应链部门跟销售部门说，这批货下个月就要计提库存折旧了，帮帮忙，赶紧降价清一波

  • 资源有限

    销售部门和供应链说，再帮我搞5万台货
    销售部门也说市场太好了，你帮我再搞3万台货
    作为供应链部门，你手里只有2万台增量应该给谁
• 正当的利益表达，应该被鼓励
  很多冲突，源于团队之间正当的利益表达，必须得到妥善处理，从而让企业的整体利益最大化。
  企业里当然有个人权利的斗争，或者带着私人恩怨的冲突，但大多数的冲突是良性的，它代表的是正当的利益诉求,这种建设性的冲突是应该被鼓励的。
  产品经理希望做活动：买电脑送上门安装兼使用培训，主要是为了增加卖点，促进销量，这是他的KPI
  服务部门反对，担心人手不足，培训不够，无法高质量的交，因为他的KPI是服务满意度
  这2个KPI的背后其实是客户的不同利益点
  客户购买的时候，希望同样的价钱越超值越好
  客户享受上门安装时，却希望你说到就到，得到高品质的服务
  这两者的博弈背后，是客户利益的平衡

应对办公室政治的3大原则

参与但不热衷，绩效才是安身立命之本

@Study

• 立场：关注公司利益

  • 要避免被看成私人恩怨，最好的办法就是关注商业目标，根据公司利益来讨论每一个选择。孔子说，名不正则言不顺，言不顺则事不成。立场正确，你就站着大义，站着名分
  • 公司里最大的政治正确就是绩效、PnL（损益表）、客户体验。将讨论引导到这个方向，你就能摆脱那些无用的分歧，把自己定位成想做成事的人。因为立场正确，即使你的建议最后没有被采纳，领导也会觉得你只是方法有问题，你的出发点是没有问题的
  • 如果你处在裁判的位置，比如分配资源、审核定价、确认促销方案，你要保持中立，你得专注公司利益，而不能偏袒任何一方，即使你跟其中一方关系更好。可以把利益相关的几方邀请到同一个会议里，做开诚布公的沟通，避免让自己处在黑箱操作的嫌疑当中。保持中立，帮你与他人建立信任，有助于维持良性的冲突，同时让团队专注于商业目标

• 原则：稳定情绪，守住底线

  • 稳定情绪
    稳定情绪

    公司里会不会发生不公平的事？
    当然会，比如:
    有些责任不应该你来承担，结果却背了个锅，从重要的岗位被调整到边缘的岗位，怎么办？
    最差的做法就是情绪爆发
    你可以痛苦和生气，但是这种情绪一晚上就好，你要尽可能采取行动来影响现状，这是克服无力感的方法
    要么你就跳槽走人
    如果决定留下来继续做，那就尽可能做好，让别人看见你是一个在挫败中也知道如何开展工作的人，你做到了恶劣情况下的最佳表现
    我在职场20年，见过不少起起落落，那些抗击打能力很强的人，往往赢得最后的胜利

    不要人身攻击

    如果你常常情绪失控，甚至经常对他人进行人身攻击，即使业绩非常出色，其他经理也会认为你很难共事。为了你的升职，你的领导可能要付出更多的努力。领导想奖励你，可是你自己把这件事变得非常困难，这是不明智的。

    不要把反对的意见视为个人恩怨

    他们只是客户不同利益的表达，和你的反对者心平气和的互动，他们是意见相左的战友，而不是敌人。

    有时候那些你欣赏的人都可能反对你的意见，不要惊讶，接受现实：你有时会输，有时会赢。当你输的时候，全力支持最后的决议，因为你希望你赢的时候，别人也这么做。

  • 守住底线
    那些你最珍惜的价值观，比如正直、诚信，它是不可以退让的。他嗓门再大，级别再高，不行就是不行。你可以去找我老板下令 —- 只要你能说服他，反正我这不行

• 策略：双赢思维

  • 我们受到的教育是胜负思维：考第二名的，输给了考第一名的
  • 在职场中，要建立双赢思维：永远问自己，在这种局面下，如何才能双赢
    你要了解对方的观点以及他的利益所在，然后你重新审视自己的利益，努力寻找一个双方都能接受的方案。
    所有人都讨厌失败，如果永远是胜负思维，你就会发现自己很孤立。
    我大赚，他小赚，第三个不赚不赔：这是最好的方案。
    我小赚，他大赚，第三个没亏，这也是不错的方案。
    风水总是轮流转，下个项目还要合作，只有双赢思维，才能帮你建立同盟，而且它将确保所有人真正去行动，而不是嘴巴上的支持。
    用利益来团结人，而不是用胜负来击败人：盟友要搞得多多的，敌人要搞得少少的。

建立和维护3种人脉网络

想要建立影响力，非常重要的手段是主动打造人脉网络，利用这个相互依存的网络来换取彼此需要的资源、信息和支持

人脉网络和松散人际关系的4大区别

@Study：思考应该怎么从以下四个方面维护和搭建人脉网络

• 全面性
  人脉网络要覆盖所有你需要和需要你的人
• 持续性
  它是持续的伙伴关系，而不是你有需要的时候才偶然去联系
• 兼顾当下和未来
  它应该既包含完成目前工作需要的人，也包含对你的未来有关键影响的人
• 需要未雨绸缪，提前建立
  如果总是在需要解决问题时才跟别人联系，你就永远是在有压力的时候与人互动，这肯定不是建立关系的最佳时机

人脉网络的价值是很明显的。但是大多数基层管理者在这一块做的很差，主要是因为：

• 不紧急
  在任务导向的职场环境中，管理者本身就时间紧、任务重。而搭建人脉网络这件事，看起来一点都不着急。
• 有困难
  组织和工作环境在快速变化，像Dell、华为这样的大公司，几乎每年都会有组织架构调整：1年一小调，3年一大调。迅速组建、随时解散的任务小组，不断改变的组织架构，让哪些人应该列入人脉网络变得难以判断，难以执行。

那些成功的管理者，从自己的人脉网络中受益良多，主要有↓↓↓

• 获取信息
  信息是组织中的一项权利。管理者很少亲自动手做事，所以你必须了解正在发生的事和即将发生的事。而人们只会和他们信任的人分享信息
• 团队和组织连接起来
  前面讲过，这是管理者的责任，想要更好的负起这个责任，你就必须解决问题，为团队发声，同时为团队取得需要的资源
• 和目标相同、价值观近视的人结成联盟
  为了推动新策略，开发新产品，或者以新的方式来发展业务，你需要同盟军来扩大自己的声量，推动目标的达成

建立人脉网络五步法

@Study：像做研究一样调动各类数据库、信息、资源，了解你的公司、团队

• 了解你的公司

  • 很多人对自己的公司了解之少令人惊异，这是你安身立命的地方，你却很少关心它：没看过它的官网，不了解它的收入，没关心过它的盈利状况
  • 如果你是个基层员工，就想着打卡下班，不想升职，不想管人，可能危害还不大
  • 如果你是个经理，危害就很大：因为你和管理层没有共同语言，你也不明白一些重大决策背后的生意逻辑
    想成为一个合格的管理者，必须从深入了解公司开始：公司的愿景，运营模式，面临的挑战，哪些核心人物负责哪些重大职能。
    你不去了解这些，就永远无法理解管理层在思考什么，在推动什么。
    你必须了解公司的商业模式、中长期目标以及重要的计划。
    你必须了解公司的发展历史，尤其是最近三年的重大事件。
    你还应该清楚公司面临的市场状况，从客户、投资人、供应商等不同视角来审视公司，去了解哪些技术力量和市场力量正在影响这个行业。
    你必须了解公司有哪些主要的竞争对手。
    只有理解这些，你才会明白管理层为什么要成立一个新部门，为什么对某些项目特别重视，为什么全力推动某一个看起来劳民伤财的大变革。
    我们常常说格局，你对公司了解越多，站位就越高，你的格局就越大。
    了解公司常见的工具有公司内部的通告、邮件、刊物、网络上的信息、行业专家的分析报告、业界的展会、研讨会，以及非常重要的公司的财报。 @Study：新人邮件看完

• 认识你的团队
  首先你得了解整个组织是如何运作的。
  你要观察企业中其他部门在做什么，彼此之间是如何协作的，尤其是要了解你所在的大部门在公司扮演的角色，以及你的团队在整个大部门中的地位。
  你要了解哪些人在组织中影响力更大，哪些部门的工作对达成公司的目标更为重要。

  像Dell、小米这样的电子科技公司，产品经理部门更重要。因为他们决定做什么样的产品，定什么样的价格。
  像保洁这样的快消品公司，市场营销部门最重要，因为产品同质化严重，更多是依赖品牌和营销来影响用户心智。
  像大众这样的公司，40%的销售来自于中国市场。你可以想象中国区总裁的实际影响力一定远远大于印度区总裁。
  
  还有就是私人关系，有些公司的CFO只是在做风险管控，在公司排名不高
  有些公司的CFO深得CEO的信任，直接参与生意的规划
  同样是CFO影响力完全不同
  
  最后一个是关键专长，比如新来的ceo特别重视CTO的意见。因为他自己是销售出身，技术是他的短板

  推动任何事情，你先要确保这些拥有影响力的人，站在你这边，至少不是反对的立场。

  然后你要了解你的团队：团队的主要任务是什么；团队成功的关键因素是什么；你的团队与哪些团队关系密切，相互依存；团队未来的目标是什么；未来1到2年，你希望团队和今天有什么不同；你需要哪些资源和支持，才能打造出你想要的未来。

  假设你是产品管理部门的总监
  团队的主要任务是：确定产品的定价和渠道分配方案，完成销售目标，提升市场份额
  团队成功的关键因素是：通过4P分析（产品、价格、渠道、促销）给出合理的操盘方案
  你的团队往前与销售部门、市场营销部门、代理商关系密切，往后与供应链部门、产品开发部门相互依存
  因为电商的销售比重持续上升，而且电商逐渐从一个销售平台变成一个营销阵地，团队未来的目标是：尽快扩大电商销售，占领消费者心智
  未来1~2年，你希望团队里能培养出电商操盘的专家，提炼出电商操盘的全生命周期打法，团队从只做线下渠道进化到全渠道协同操盘

• 画出3种人脉网络
  构成人脉网络的人选，包含了组织内、组织外，包含你的上级、下属和同级。一个管理者的人脉网络大概有三种：

  • 运作网络：这是与团队日常工作息息相关的那些人
    假设你是个产品经理，你的运作着网络大致包含PM（项目经理）、销售、研发、供应链等等。他们如果不支持你，你的工作很难开展。他们对你的支持力度，部分决定了你这个季度的业绩。
  • 策略网络：与你的长远目标相关联的那些人
    假设你的长远目标是把pc行业的产品经理团队带到一个新的水平：
    一、你需要招聘更多人才：HR或者在友商的前同事能帮到你，跟他们保持联系
    二、英特尔、微软这样的上游厂商，京东、天猫这样的电商渠道，神州数码、长虹嘉华这样的国代以及IDG/GFK这样的行分析巨头：如果你有认识的人在这些公司，并且定期联系，显然你对技术的变化趋势、对行业的认知、对市场的理解都会上一个台阶
  • 发展网络：你的私人顾问团队
    管理工作充满了压力、冲突、挫折，又要做出许多影响别人职业生涯的决策，你需要顾问。
    这些人为你提供情绪上的支持，也让你看见别人眼中的自己，帮你做出正确决策。
    他们是一群你完全信任，可以暴露自己缺点的人。
    他们一般和你没有直接的利害关系，所以能给你非常中肯的建议。
    他们可能是：你非常尊重的前领导、一起打拼过但已经没有利益瓜葛的同事、甚至包括你得力的下属。
    演讲者补充了下属的话题：和下属对话的时候有个技巧，不要问你怎么看这个事儿，他会觉得有压力。你要问大家对这件事是什么想法，你会得到更加坦诚的答案。 @Study：减轻压力的沟通技巧
  • 三个注意事项
    • 不要只想到每天见面的人，那说明你过于聚焦运作网络，而忽略了策略网络
    • 多样性很重要。不能只是某个部门、某个公司的人，这会限制你的视角和思路。你甚至应该去和反对你的人聊一聊，试图理解他的观点，寻找双方合作的机会
    • 不要只关注企业内部，供应商、客户、行业协会、媒体朋友，这些都可以是你的人脉

• 评估人脉优先级的方法
  以产品经理为例

  运作网络：
  
  (1分最低，3分最高)
  很显然，那些重要性为3分，人际质量只有1分的人，是你要加强联络的
  身为产品经理，PM对你很重要，而你和他只是工作邮件联系，连面都没见过，这是有问题的。下次去他的城市出差，带点土特产过去拜访一下。

  运作网络：
  
  你想把团队带到新的水平，你需要和神州数码(DC)这样的总代、京东这样的大渠道保持良好关系，使自己成为信息汇聚的中心。

  有的人可能会说，我已经非常忙了，哪有时间去和这么多人保持联系。

  • 真正重要的人并不多
    一般不会超过十个。@Study: 还是二八法则，top10高频问题可以解决大部分问题一样
  • 人对于亲疏远近的判断，不在于联络的时长，而在于联络的频率
    每个星期两三次朋友圈的点赞、评论，每个季度一个电话沟通，这种熟人的感觉就能保持
  • 不要轻易邀请别人见面
    大家都很忙，如果要见面，最好是真的有项目要谈
  • 保持正确的心态
    @Study：站在对方角度思考，是否有价值交换的地方
    人脉网络的本质是价值交换，你需要了解对方的KPI、他的关切、他的利益所在。
    永远记得的问对方：你现在的困难是什么？我能帮你做什么？
  • 别扭曲自己
    我们是在寻找同路人，而不是伪装自己，去附和对方。诚信可靠，做自己，你反而会赢得他人的尊重

• 维护人脉网络4大原则
  @Study：维护人脉具体做法

  • 主动分享
    给别人点出威胁与机会，主动提供有价值的信息，给出建设性的意见，让别人感受到你的关切和帮助
  • 扮演桥梁的角色
    如果你的人脉网络中某两个人可能有共同利益，存在合作机会，主动介绍他们俩认识
  • 打造同盟关系
    有高层在场的场合，他（你的同盟）表达完意见之后，如果你赞同他的想法，应该勇敢说出口，用实际行动和他站在一起。如果你不赞同他的意见，应该私下点出他考虑不周的地方，帮他完善方案
  • 提供超出预期的帮助
    一个事情，你帮他做到6分，是人之常情；如果你做到8分，他就会印象深刻。
    2012年我所在的Dell亚太区产品管理部，要拆分成两个部门
    工作地在中国的，进入新建立的中国区产品管理部
    工作地在中国以外的，留在亚太区产品管理部
    按这个规则，我要归到中国区产品管理部
    我的领导是个新加坡华人。我快离开他的部门了，她突然跟我说：Allon，你把英文简历发我一下，我帮你改改，算是给你的礼物
    我以为她只是帮我改改语法和错别字
    收到一看，简历基本被重写了，整个结构都是新是的，我非常感动
    有时候你只是多做了20%，效果却像是多做了200%

别人跟我打交道时，究竟是什么感觉

人们可能信任你的能力，因为你给的建议很有效。

人们可能认可你的品质，知道你不会甩锅，懂得推功揽过。

可是，你始终要问自己：别人跟我打交道时，究竟是什么感觉。

我见过那种技术专家，面对销售的问题，给的资料非常专业，可是他习惯性会补一句：“你们培训课是怎么学的？内存和硬盘都分不清，你怎么卖电脑”，这句话就完全多余。

你始终要关注别人跟我互动过后，是情绪低落、精疲力尽，还是更愉快、更有信心了。

专业能力再强，也不能弥补这种人际关系上的伤害，人们只会回避你。

做一个给别人带来正能量的人，你的人脉网络才能茁壮成长。

向上管理4大原则：疏远领导的人没有前途

@Study：这章标题起得不错，吸引人，可以学习。类似案例：人生百年、始于学前；see it, get it; pick anything, place anywhere；取万物、置万处。

新手经理对领导的“利用”太少了

一种说法：一个人在工作中能否取得绩效，72%由他的上级决定，他自身的影响只占28%。

不仅基层员工有上级，基层管理者也有上级。

很多基层管理者对顶头上司的“利用”是太少，而不是太多。尤其是新手经理，他们不愿意向领导求助：一方面害怕打扰领导工作，另一方面他们不愿意暴露自己的无知和工作中的失误。只有当他们做出了成绩，坐稳的位置，才更愿意接受上级的指导。也就是说，在新手期里，前六个月的黑暗期最需要帮助的时候，他们把自己的上司拒之门外 —- 这是错误的。

领导的3大用途

跟上司关系不好，意味着信息、资源、支持全都缺少。更糟的是，别人不敢和你靠的太近，你发现自己陷入孤立，只能另谋出路。

• 信息
  领导哪怕不给你任何额外的支持，只需要透露一句：公司三个月以后可能有一场内部竞聘，或者某个部门即将拆分。这些信息对你判断形势，提前准备会有巨大帮助
• 资源
  预算、产品、价格，所有这些东西都是资源，对于完成业绩至关重要，而资源的分配权在领导手上
• 支持
  你面临困难决策时，上司的建议、他对组织的了解，以及他诉诸高层的能力，对你的价值都很大

向上管理的4大原则

不管是基层员工还是基层领导，都要向上管理

• 领导到底是教练，还是裁判
  他有责任指导你的工作，他是教练，可是他也负责评价你的绩效
  当你向他坦白自己的不足时，会不会唤醒了他裁判的身份，认为你不堪重用？
  你可以一直把领导看成威胁，而不是盟友，也确实会得到安全感，但却失去了向他求助的机会
  答案是：你的领导是个变色龙，它会随时在这两种角色中切换。 为了尽可能获得他的帮助:

  • 你要测试上司的指导风格
    先用一些风险比较低的事情，测试上司提供帮助的意愿和程度。这样你就能判断他通常会在什么时间、什么场合、什么问题上更愿意扮演教练的角色。通过几次测试，你就会发现他在什么时候是一个好的教练。尽可能让他以教练的面目出现在你们俩的沟通中，你会成长的更快，和他的合作也会更顺畅。

    比如，星期四下午他比较闲，这时候我跟他请教问题，他愿意来教你
    
    比如，他比较谨慎，不希望讲的东西被误解和传播。所以会议室里只剩两三个他最信任的手下时，他才会畅所欲言。你应该在这种场合向他请教
    
    比如，他有很多年销售团队管理经验，跟他请教如何跟销售打交道，他会更有热情来教你

  • 你要了解他最重视哪些管理能力
    不同的领导，最重视的能力并不相同。不管是什么原因，你要确保自己培养并表现出这种能力，否则他就会觉得你孺子不可教也，会更多以裁判的角色和你打交道，你也很难进入他的核心圈子。
    @Study: Z老板的风格是，希望速度快，是不是做到最完美他其实没那么在乎。XL的风格也是希望快速解决问题，后续迭代。

    有的领导希望你规划能力强，抓大放小，给出方向
    有的领导希望你执行能力强，掌控细节，不出意外
    有的领导希望你协调能力强，能够在冲突中拿出一个大家都能接受的方案
    有可能他认为"你的团队最需要这种能力"是成功的必要条件，也有可能是他自己最欠缺这种能力，希望你能弥补
    

  • 不要认为你可以大幅度改变领导的做事风格
    在这个问题上，不要有不切实际的幻想，能够和领导好好坐下来建设性的讨论工作，就已经ok了

• 建立良好关系的关键，是达成领导对你的期待
  领导对你的期待主要有三个：

  • 达成绩效
    绩效是第一位的。
    绩效不仅仅是拿到结果，还包括你达成绩效的过程。即使你完成了业绩，你的上司整天要听别的部门抱怨你，说你沟通方式粗暴，很难合作，还经常威胁别的团队，这也不是好的绩效

  • 信息传递
    @Study
    给领导掌控感是向上管理的重要认知：你是否随时让领导了解你的工作进度。
    有的领导什么都想知道，有的领导讨厌细节，只喜欢听重点。但是，所有领导都不喜欢被蒙在鼓里，对重大进展和关键事件一无所知。
    你提供的信息也是领导做决策的重要依据，会促使你们就后续的工作重点建立共识。
    你要通过经验寻找到平衡点，跟领导磨合沟通的方式和频率。

    所以当领导说这件事你自己搞定
    安全的做法是你可以自己决策，但每个关键节点仍然给领导发个信息:
    这个项目最新的情况是这样的，目前主要是这个困难，接下来我准备这样推进
    他如果不吭声，你就继续推进
    他如果有不同意见，你就试着说服他。

    你每周至少要有一次和领导单独沟通的场景，这件事频率比时间重要，哪怕是每周只有15分钟

    很多人抱怨领导的想法总是变来变去，很难适应，那是你和他接触太少
    企业面临的环境在变，领导的想法是一定会跟着变的
    你为什么觉得他的变化你接受不了，因为你和他沟通的频率太低了，也不知道他怎么想的，也不了解变化背后的原因

  • 表达支持
    你需要对顶头上司表达某种程度的支持和忠诚。在你遇到困难的时候，渴望领导的帮助。反过来，你的领导其实也需要你的支持。@Study
    你们俩是命运共同体，他在企业里失去了地位，你的工作必然更加艰难

    我在戴尔的时候，曾经遇见过这样一个事
    我和我的领导David在总经理的会上，会议现场曝出了一个突发的投诉，我和david都没有准备。为了不让David被总经理逼问的太难看，我准备出来背锅
    刚说了两句就被总经理打断，他说“allen, 你闭嘴，我不想听你说，我要听David说，我不允许我最核心部门的总监在这件事上有任何和我不一致的地方。”
    这件事虽然以我和David被教训了一顿告终，他却让我们两个关系加深了
    在公共场合，永远不要让领导觉得难堪，事前警告他，出事了保护他
    因为你们俩是命运共同体，他在企业里失去了地位，你的工作必然更加艰难
• 建立共识，增强信任
  一个人能承担更大的责任，不只是因为能力，还因为信任。
  很多人说我进了这家公司，发现我的领导能力、经验都和我差不多，凭什么他是领导？
  就凭他已经跟着老板干了五年，而你才刚刚进来
  你的领导相信你会做正确的事吗？
  有粉丝跟我抱怨，他们的领导非常龟毛。跟他汇报工作时，会经常问很多细节。一个细节答不上来，他就批评说，'你工作不扎实，我都能想到，你为什么想不到？'
  发生这种事，根本原因是他还没有完全信任你
  如果领导关注细节，你在完成项目框架汇报后，需要主动跟领导提及，这样说：’关于这个项目，有三个重要细节，分别是1、2、3。我们分别做了如下三个预案，您看还有要补充的吗？’
  
  你需要做得比他还要细致，无论他想到没有想到，你都已经考虑过并做好准备
  
  坚持3到6个月后，他就会开始说，’哎，算了，细节不讲了，我信得过你。’
  
  那时，你的日子就开始变得轻松了
  和领导建立信任，要从建立3个共识开始:
  • 对当前形势的共识
    当前最大的挑战是什么？有没有必要做重大变革？团队应该如何来应对？
    如果你和领导，对当前形势的认知有偏差，要尽快解决彼此的分歧。否则，所有具体的管理动作，你们的理解和期待都会有偏差
    @Study:反问自己，和领导达成了这方面的共识么
    我有一个粉丝是OEM大厂Wistron的IT主管
    他加入这家公司，一心想要引入创新的系统和流程，来提高运营效率
    而他的领导却只想维持现状，等退休
    僵持了半年，无法解决彼此的分歧，最后他离开了
    
  • 对团队目标的共识
    你需要和上司讨论你的目标，即你准备把这个团队带向何方。你未来三个月、六个月、九个月的计划分别是什么？你必须确保他了解并赞同你的计划。
    如果团队的目标和计划与领导不同步，那就意味着他给你的信息、资源和支持都无法满足你的需求，结果自然会事倍功半。
  • 对成功标准的共识
    从上司那里接到一项重要任务时，一定要了解他的期望：他能接受的及格线是什么？他心目中的优秀线在哪里？
    你需要了解项目的成功标准并和他达成一致。同时，告知他你看到的潜在风险和需要的资源支持。只有这样，双方才是在共同的基线上沟通。否则，就是鸡同鸭讲：你觉得自己做得不错，他却可能会说，’你这做的啥呀？离我想要的还差很远。
• 配合领导，不要让他猜

  • 配合领导的目标
    你了解领导吗？你知道他的目标是什么吗？他最大的压力在哪？他最重视的项目是哪一个？
    如果有可能，尽量陪他去参加大领导的会议，看他在会上如何被大领导挑战，他被隔壁部门问的最多的问题是什么
    你对他的目标和压力理解的越多，就越能知道他的痛苦，他为什么关心这个，而不是那个

  • 配合领导的管理风格
    有的管理者做决策之前，必须看到详细的数据分析；有的管理者希望听到正反双方充分发表意见，没有反对意见，他心里不踏实；有的人事必躬亲；有的人只想知道重点。
    你要主动适应领导的风格，以节约领导时间和方便领导决策的方式进行沟通。

    像Dell/华为这样的大厂，重大决策的会议上，需要汇报的PPT只有一页
    在这页纸上，列出3个选项，写出每个选项的优点、缺点。
    但是后面的backup有几十页。大领导问的任何问题，后面都有现成的一页已经回答了这个问题
    核心就是：节约领导时间，方便领导决策
    领导就会觉得和你打交道很舒服，效率很高

  • 发挥领导的优点
    每个人都有长处和短处，但将注意力放在领导的弱点上、滔滔不绝地谈论是毫无意义的。因为，只有他的长处才是你的资源。@Study:问自己，发挥了领导的优点了么

    他人脉广阔，你就让他帮你牵线搭桥
    他销售经验丰富，你就让他陪你去见大客户
    他深得老板信任,重大项目汇报的时候就把他抓过来镇场子，保证汇报通过

  • 不要让他猜
    跟领导讨论你的需求。他可以帮你做什么？是提供资源，还是争取其他团队的支持，或者是提供更明确的工作方向？
    如果你们之间存在分歧，比如你希望有更大的工作自主权，也要尽早沟通，不要拖延。
    这种困难的讨论一般要选择比较放松的场合，比如team building的时候，非工作的场景，甚至是大家喝到微醺的时候。
    压制这种沟通的风险，常常被人低估了。你心里不认同，却又不说。你的表情、行为、语调、身体语言都可能会透露你真实的想法，而这会进一步侵蚀你和领导的关系。宁可是放到台面上，能谈拢最好，谈不拢至少大家对彼此的期望都明确了。
    还有职业生涯规划，也需要和领导谈。你要主动和领导沟通你的职业规划：在未来12个月，你希望有哪些培训，做哪类项目，提升哪一方面的能力。明确和他提出来，给他帮助你的机会。这件事的要点是你的职业规划最好能有助于他的成功。
    @Study：这一点需要和领导说，比如觉得自己做的项目不符合自己职业规划，希望能做xx项目。

    我做了一年京东电商操盘以后，跟David说，我希望有机会去做天猫的操盘，这样一年以后你的团队就会多一个既懂京东又懂天猫的人
    他被我这句话打动，半年以后机会来了，我转去做天猫

碰到有问题的领导，怎么办

• 缺乏存在感的领导
  可能他的下属太多，或者你的部门是他手下相对边缘的职能，他的注意力都放在其他人了

  • 了解他真正关心的目标、项目和指标
    设法让你们的互动，与他真正关心的事情挂钩
    你是负责销售支持部门，而你的领导，主要精力放在销售部门的业绩达成上
    你要和他谈论的是：通过对最近 top10 销售员的行为追踪和访谈，你总结出了三个可以复制给其他销售员的做法，以提升团队整体业绩。只有这样，他才会有兴趣听。
  • 定期以电子邮件的形式报告你正在推动的事情
    提醒他有一些改变正在发生，可能影响他的业绩

• 凡事只顾自己的领导
  他满脑袋只有自己的需要，缺乏安全感，也不信任任何人。他只要结果，不关心其他人死活。当他请你“真诚提意见”的时候，他想听的并不是批评，他只想知道：你是支持我还是反对我。
  针对这样的领导，你要尽量从他们的角度看问题。
  当他提出不错的想法，你要明确表达你的支持。
  你说服他的唯一机会在于：让他觉得，你是在维护他的利益，或者保护他的名誉。
  这种领导基本上不可能被改变，你能做的是大力支持他希望达成的目标，同时随时提出合理的建议或者变通的办法，让结果不至于太过损害其他人的利益。

• 人很好，但能力严重不足的领导
  他们既缺乏专业能力，也缺乏人脉资源，在组织里毫无影响力。人很好，就是帮不上忙。
  你唯一能做的是和同事一起帮助他，引导他，帮他尽快提升到及格线。

  当然我在大厂里见到更多的情况是：尽管手下们全力辅佐，他们仍然被干掉了
  因为无能是藏不住的
  一个经理，面对总监甚至是VP犀利的提问，无法给出专业的判断和见解，很快就会露馅
  从这个意义上说，管理层比基层更难混，因为你被暴露在一群更资深、更精明、更有洞察力的中高管面前
  碰到有问题的领导，你要仔细评估：维持与这个领导的关系，所付出的代价和带来的好处
  如果确认成本大于收益，你应该另行出路：转岗或者跳槽
  我曾经和另外一个Dell资深经理深入讨论过这个问题
  我们最后的结论是六个字：要么忍，要么滚。

领导的目标太高，怎么办

成为管理者，你经常会遇到一个问题，领导给的目标太高了。这时候常见的错误有：

• 讨价还价：跟领导摆事实，讲道理，证明这个目标为什么做不到。
  公司请你来，不是为了让你证明为什么做不到，而是告诉我，怎样才能做到。
  你对一线的业务更熟，搞不好还能把领导反驳的哑口无言。
  但是结果很残酷，领导认为你没有进取心，最后把你边缘化，找个愿意接受挑战的人接替你的工作。
• 默默接受，啥也不说：反正反抗没用，那就先接了，事实会证明领导是不切实际的。
  这种做法属于躺平，你从来没有试图去做到。一直做不到，你也会被换掉。

演讲者在职场课里讲过这个话题，这节他提供一些进阶的内容。

目标是对未来的预测

目标一定是不合理的。企业里目标是自上而下的，它是对未来的预测。设立目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，什么能力，这些企业会考量。但更重要的是：判断行业的趋势以及即将面临的竞争。也就是，目标是解决未来的问题，而不是现在的问题。

企业制定目标的4大考量

• 要高于行业平均增长率，也就是追求市场份额的增长
  你负责Dell天猫旗舰店，目标是同比增长50%。高还是不高，不知道
  如果天猫整体的目标是增长30%，你的目标没问题
  如果天猫整体目标是增长70%，你的目标就低了。因为你就算做到了50%的增长，市场份额可能还掉了
  不维持一定的市场份额，扩大品牌影响力、优化生产成本、引领行业发展就无从谈起
  所以这是企业制定目标的一大考量
• 满足公司的竞争战略
  Dell笔记本的竞争战略是：全价位覆盖，以出货量为优先，兼顾利润率
  因为它主要靠供应链上的优势去降低成本
  苹果笔记本针对市场中10%的高价位段，利润率的考量要优于出货量
  它主要靠产品创新和生态整合去增加客户粘性
  身为Dell的操盘手，他就要去关心市场上所有交易段的变化趋势，哪个交易段份额低了都要去提升
  而苹果的操盘手只关心8000以上轻薄本有哪些技术变化和市场趋势，公司给他的目标肯定不一样
• 高标准和长远规划
  短期来看，企业目标是“跳一跳才能够到”。太轻松的目标，无法激活团队，赢得竞争。长远来看，企业的目标甚至是自我颠覆和超越。
  从收入来源来看，苹果公司1998年是个电脑公司，2001年是一个MP3公司，到了2007年开始转型成为手机公司
  假设2007年的时候，你是苹果公司的一个销售经理，你会质疑：我的团队卖iPod得心应手，为什么公司强迫我们卖手机，还制定了非常高的手机销量目标
  如果据理力争，结果就是你被干掉。你的观点看起来合理，但是与公司的长远规划冲突了
• 拍脑袋
  经常也会有拍脑袋定目标的情况，不需要理由。
  有地方讲理吗？没有。
  所有渠道、所有团队中，你的团队最有机会多做，所以领导要求你挺身而出。
  亚太区数字不够，中国区销售收入目标再加十个million
  或者线下销售因为突发事件快速下滑，电商平台你们要多做五个million
  市场分析发现，6000到8000价位的游戏本市场增长迅猛，我要求团队把这个价位段的销量翻番
  领导人并不关心目标的合理性，他们只关心目标的必要性

领导层只关心目标的必要性

探讨目标的必要性，而不是合理性，是做计划的基本原则。

永远问自己，这个目标是必要的吗。如果是必要的，就要带领团队往前冲。

对于基层经理来说，目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。

所以成功的管理者是主动承担目标，而又不断寻找资源的人。

你真正要保证的是行动合理。目标并不是关键，关键是实现目标的行动。

你的团队去年做了1000万，领导要求今年做2000万，最后你做到了1800万。

领导会认为你做的不好吗？不会，因为市场只增长了30%，你增长了80%。

虽然没达到目标，但是我比市场多增长了50%。谁敢说我做的不好？

从这个意义上讲，目标只是导向。

领导层通过目标来推动团队往正确的方向冲锋，不要再跟领导探讨目标的合理性了。你要花更多时间去讨论行动、计划和资源安排。如何做↓↓↓

预期管理

@Study: 似乎现在的工作（xxx适配），从来没有被预期管理过。xxx说什么就是什么，我们的预期以及方案给的没有说服力。

• 给出预期

  假设领导给的目标是下个季度收入翻倍：从1000万做到2000万，毛利做到200万，市场份额增加一个点
  你需要立即给出你的评估：'收入目标翻倍可以完成，利润目标有困难但能完成70%，而市场份额目标，基于现有产品结构基本无法完成。'
  这是第一步，告诉领导这三个目标基于现有资源，你的初步判断是什么样的

• 陈述方案
  当你进入谈方案的阶段，你就是跟领导站在同一边，试图来解决问题，而不是把自己摆在对立的立场去驳斥他的目标

  领导，如果这三个目标都需要达成，我的方案是
  第一，主流轻薄本降价200，刺激销量来实现收入增长
  第二，要想实现利润目标，高端笔记本和显示器销量需要翻三倍
  第三，要想实现市场份额目标，我现在缺一款6000到8000的主流游戏本产品

• 索要资源

  • 当你给出方案和资源要求的时候，球就到了领导这边。他可能会帮你搞定资源，也可能觉得风险太大，会调低你的目标
  • 一定要争取团队激励的相关资源
    因为对于团队来说，目标翻倍意味着每个销售的指标都翻倍了。如果他们的积极性不能被激发，无法看到团队目标和个人收入之间的强关联，这件事一定失败。责任、权利、利益统一，这是管理的核心原则。
    人的思想障碍如果没有解决，新目标一下发，销售员就会开始抱怨，甚至开始找工作。人心散了，团队崩盘了，目标达成就别指望了。
    为了实现这个方案，我需要如下四个资源
    第一，我需要增加四个售前客服。现在就要开始招聘，两周内到岗，四周内上岗
    第二，供应链的备货计划三周内就得拍板。我建议先按80%达成去备货，以避免后期的库存损失。同时，交货周期也有基本保障
    第三，为了推动高端笔记本，我需要增加150万市场费用以及50万销售奖励资源
    第四，我希望销售奖金系数上限能从200%增加了400%，鼓励top sales尽量多做
    
    如果他还坚持这个目标，同时你提了四个要求，他满足了三个，这已经是很好的结局了
    你至少可以跟团队讲，公司还是讲道理的。虽然给了我们很高的目标，但也匹配了前所未有的资源
    

定期汇报

• 基层简历周报4大模块
  作者分享的Dell基层经理在给资深经理或者总监做汇报的时候的周报模式。
  • Highlight
    上周工作中有哪些亮点，写三条要突出团队的价值与贡献
    @Study：系统gc部，没有和总监达成某方面的共识，所以显得流水账，抓不出重点，体现不出价值
  • Lowlight
    上周工作中出现哪些困难和意外。写三条，一般是写未达成或者计划外因素
  • Support needed
    这周想更好的往前推进，追回进度，需要哪些资源和支持
  • Next step
    下周、下个月你重点要推进的行动，要达到的目标
• 两大注意事项
  • 考虑陈述的先后顺序
    @Study：表达方式也要注意
    如果上司擅长技术，对产品感兴趣，你先讲技术趋势。如果上司不擅长技术，你可以先讲市场趋势。总之要避免他一开始就一头雾水，失去焦点和耐心。另外，跟上司利益相关的，他重点关注的东西，要放在前面讲。你自己关注的东西，放在后面讲。先让他听到他想听的，你才更有机会得到你想要的。
  • 约定后续汇报时间
    汇报结束之前，你可以补一句，这个项目后续还有三个关键节点，我会再约您时间汇报，以便您帮我把把关。

好下属的3层境界

• 合格的下属：能够达成绩效，建立信任
  • 他们专业能力很强。能够帮领导达成绩效，同时不会招来一堆投诉
  • 他们服从但不盲从。接受目标的时候，懂得管理领导的预期，给出方案。同时也指出风险，索要资源
  • 他们持续主动的汇报。给领导掌控感，从而建立信任
• 优秀的下属：能够帮助领导成功
  • 发挥领导的长处，保护他的声望，以他习惯的方式协助他成功
  • 及时补位，但不越位。
    在直接面对领导的领导的提问的场合，因为跟顶头上司沟通频繁，了解他的思路和立场，所以你给的回答中规中矩。在重大问题上你会说：“这个问题特别重要，我们和David再确认一下，今晚把最终方案发给您”
  • 成为领导的镜子，指出他的不足，提示他没有注意到的风险
    我曾经和我的顶头上司，戴尔的一位高级总监说：我们团队最大的问题是青黄不接
    你下面是四个很能打的资深经理，每个人都工作了15年以上，每一个人都独揽一面
    再下面是毕业三四年的年轻人，中间是断层
    这四个资深经理，不管哪一个走了，年轻人都接不起来
    我们需要重新分配工作，让年轻人成长的更快
    他听了很高兴
    领导非常忙，你要帮他想事情，替他看到风险，并且给出答案
• 成为领导的人脉
  他会带你出差，见客户，引进一些同级经理和业内朋友给你。也就是说你有机会把他的人脉变成你的人脉。但是你不会跟某个领导干一辈子，你可能去别的部门，甚至别的公司。

管理者的自我修养：我从哪里来，要往哪里去

升职了，感觉亏了

做管理的第一年，很多人会有个问题，走上管理这条路是不是错了？

开的会越来越多，时刻要关注他人的需求，却没有多少时间留给自己。

每天承担更大的压力，应对更加复杂的人际关系。

钱没加多少，心却很累。

这个升值怎么看起来吃亏了？

我走上管理这条路，沿着金字塔往上攀爬。

这一路除了名利，我还能得到啥呢？

也可以换一个问题，如果不差钱，我应该走上管理这条路吗？

管理层级是如何设计的

管理幅度：一个人，最多可以管几个人

• 如果是生产线操作工，这类岗位任务很明确，SOP非常精细，一个线长可以管几十号人

• 大多数的办公室岗位属于脑力工作，管理难度更大
  管理学上给的建议是，一个团队不超过七个人，管理效率是最高的
  7的7次方是83万。华为员工20万，戴尔员工17万。也就是说七个管理层级足以容纳大多数五百强公司。

  大学毕业进入职场，即使你运气非常好，每三年上升一个管理层级，也需要18年才能走到顶峰。

管理之路的两大收益

@Study: 听完两大收益，似乎当个独立的开发者，或者专家，也能达到类似的收益。但是个体开发者或者专家，由于更多是孤军奋战，或者小团队，所以要重视“知识管理”，以便提高效率，扩大影响力。比如用知识管理软件（该付费就得付费）、写技术博客、分享开源软件等等。
@Study: 以下2个，似乎更重要的是，追求更大的影响力。这一点，恐怕只有做到很高层才能谈论。

• 成就别人：别人为什么要追随你
  作为一个管理者，我给别人带来什么？我给这个世界带来什么？别人为什么要接受我的领导？他们为什么要追随我？
  管理学家Maxwell提出过领导力的五个层次

  

  • 职位
    员工追随你，是因为你的职位他们非听不可。我听你的，是因为怕你：怕被你穿小鞋，怕失去这个工作。人们其实不是追随你，人们只是出于恐惧而服从你
  • 认同
    我愿意听你的，是因为在长期合作中，我们建立了相互信任的关系。我知道你会保护我，不会坑我；我知道你会推功揽过。我也知道，在大多数时候，我可以对你说实话
  • 成果
    我追随你，是因为你对组织的贡献。你有能力带领团队走出困境，提升业绩。你一直在身体力行组织的价值观，让我意识到那些东西并不是空话。因为有你，我们业绩越来越好，团队士气高涨，部门气氛还非常好。换了领导以后，这些东西就消失了。所以如果你去新部门，我想跟着你去。
    @Study：比如很多经理总监跳槽，老员工跟着跳过去也很大一部分是这个层级
  • 立人
    我追随你，是因为你愿意培养我。你一直支持我的这些规划，推动我跨出舒适区。你的充分授权，言传身教，让我逐渐成长为领导者。我能够清晰的感受到你对我的付出，我愿意追随你。
    @Study：可能是大学里面的一些名师可以看到这一层级
  • 领袖
    我追随你，是因为你是什么样的人，我被你的价值观，被你的精神所感召。
    @Study：似乎多出出现在价值观讨论场合

  演讲者总结：
  第5个层级，需要一些天生的领袖气质，以及要把这个世界干翻的雄心壮志，你不一定够得着。但是前面4个层级，纯粹是价值观和方法论。在管理这条路上，你应该持续攀登。
  成就别人为什么重要？成就那些有希望的年轻人，不单是一种精神上的愉悦，更是在构筑自己未来的人脉。因为一个人的成功，是因为很多人希望你成功。你的手下希望你成功，觉得你实至名归。你的同级经理希望你升职，因为你更容易合作。你的领导希望你接替他，他才能往上走。
  @Study：如果以专家、独立开发者的身份，只要注重人脉管理，懂得成就客户、合作者等，也能达到成就别人的目的。

• 达己：管理者的4大收获

  • 进化为终身学习的成年人
    商业环境永远在变化，倒逼管理者持续学习。
    @Study: 想想现在的几个leader，有没有学习到更新的东西？
    @Study：XL学习到自研xxx，其他几个也是持续接受新任务新挑战
    为什么管理者显得见多识广？因为听了太多汇报了
    当基层员工在汇报最新的技术变化，最近的消费者习惯，淘宝平台最新的玩法时，本质上也是管理者学习的过程
    这种阅历会成为你在职场上终身的财富。然后你发现不是所有的问题都能现在解决，你开始容忍灰度
    一个学员跟我说，他是公司的三号人物，主管营销和销售
    公司创业时期就开始合作的一些老客户，有时候绕过他，直接打电话给老板，想要一些更优惠的条件
    老板有时扛不住，前面就答应了
    他经常因为这个和老板闹别扭，觉得老板在破坏他搭建的渠道体系
    怎么办？没有太好的办法。老板答应了，只能扛下来。同时提醒老板下不为例，否则会破坏渠道政策，影响到公司利益
    当你是基层员工的时候，追求完美，还有可能
    走上管理岗位，完美主义必然破灭
    管理不是科学实验，黑白分明。你必须学会界定问题，沟通问题，不得已的时候搁置问题，甚至是做出妥协
    这种管理中的灰度，不是对追求卓越的妥协，而是对公司整体利益的综合考量
    老板让你让你当三号人物，假如你因为这件事跟老板闹翻，辞职走人，损失的是公司、是老板、是你的下属和你自己
    摆脱这种必其功于一役的想法，求大同存小异，容忍灰度，推动团队一点一点朝理想的方向转变，这才是成年人
  • 掌握实现目标的方法论
    更知道团队协作，结果导向，流程管控等等管理工具
  • 变得更擅长合作，人际能力大幅提升
    项目越复杂，人际能力就越重要。而人际能力和游泳一样，是实践为主的技能，管理者有机会去学习、面对、处理这些人际关系。
    @Study：这一点，不管是个人开发者还是平时生活工作，都可以学习
    @Study：本质上还是因为作者想要扩大影响力
  • 更加坚韧，更加有勇气
    因为在这条路上，管理者已经见过太多的大场面，面临过太多内心的挣扎，做过太多艰难的决定。做管理本身就是突破舒适区，挑战自我的旅程。

演讲者总结：你的管理级别越高，在这条路上走的越远，越能理解组织运行的真实逻辑，乃至这个世界的运转规则。长期管理实践中练就的人际技能，打磨的心性，在人生的其他场景中（家庭矛盾、重大投资、子女教育）也能找到应用的机会。

管理是七分实践，三分理论。

让唐僧成佛的从来不是经书，而是那条九九八十一难的取经路。